Spajanja i preuzimanja – lekcije velikih igrača

Spajanja i preuzimanja već su više od tri desetljeća veliki konkurent organskom rastu. Što možemo naučiti od velikih igrača?


Spajanja i preuzimanja ili u žargonu poznati «mergers and aqusitions» fenomen je dugo prisutan u poslovnom svijetu koje poznaje samo jedno – konstantni i brzi rast.

Organski rast, tzv. unutarnjim razvojem novih proizvoda i usluga, vrlo često je prespor i «presiguran» način rasta za mnoge kompanije koje na tržištu djeluju pod pritiskom investitora, ali i neumoljive konkurencije. Ne čudi stoga činjenica što je od 1980-tih pa sve do današnjih dana na svjetskim tržištima prisutan izuzetno visoki trend spajanja i preuzimanja. Najveće ludilo na svjetskim tržištima trajalo je posljednjih dvadeset godina, a pri tome su se mnoge menadžerske strukture povodile tipičnim mentalitetom krda – svi kupuju pa ćemo onda i mi. U nekim slučajevima to je nalikovalo impulzivnoj «šopingmaniji» koju susrećemo u našim trgovačkim centrima tijekom vikenda i mnoge akvizicije i spajanja pokazale su se velikim neuspjehom.

Edward Weiss, akvizicijski menadžer u softverskoj tvrtki Group 1 Software, kaže da odluka o kupnji novih kompanija mora biti sastavnim dijelom strateškog plana. Inače to postaje najobičnija trgovina u kojoj vrlo često kupljena tvrtka nije ono što trebate ili želite. Poslovni analitičar Geoffrey James kaže da spajanja i preuzimanja nisu jednostavna aktivnost kompanije, to je strategija rasta, proizašla iz vaganja dviju alternativa: organskog rasta i rasta putem kupnje tj. spajanja sa drugim kompanijama. James navodi šest ključnih pitanja na koja morate dobiti odgovore prije zaključenja kupnje.


Saga o neuspješnim kupnjama

Rasti brže zbog samoga rasta ili da bi članovi Uprave sačuvali stolice i obraz pred investitorima u dugom roku može dovesti do kobnih pogrešaka. Primjeri slijedećih takozvanih mega-spajanja pokazuju kako su se možda dotične korporacije trebale držati slavne izreke još slavnijeg ekonomiste Fritza Schumachera «Malo je lijepo».

Daimler Benz i Chrysler

Prije gotovo deset godina, točnije 1998. godine dogodilo se jedno od velikih pripajanja u automobilskoj industriji. Spojili su se američki Chrysler i njemački Daimler Benz. Vrijednost spajanja procjenjivala se na nevjerojatnih 75 milijardi dolara. Izvršni direktor Chryslera, Robert J. Eaton izjavio je da će spoj ovih dviju kompanija neminovno dovesti do vrlo brze sinergije, koja će uz kombinaciju financijskih i strateških snaga stvoriti giganta automobilske industrije. Vodstva obiju kompanija slijepo su vjerovala kako su kulture ovih kompanija slične te kako neće biti većih problema u zajedničkom radu. Međutim, Chrysler je bila kompanija okrenuta masovnom marketiranju, dok je Daimler bila kompanija koja je uspijevala naći marketinške niše. Osim toga spoj njemačkog i američkog načina poimanja poslovanja vrlo se brzo pokazao totalno suprotnim.
Nakon gotovo deset godina mučenja, Chrysler je prodan investicijskom fondu Cerberus (Kerber). Baš kao i u mitu o Kerberu mnogi očekuju kako će fond naprosto «rastrgati» Chrysler i prodati ga u dijelovima. U prilog tome govori i nedavni štrajk radnika Chryslera koji su «izašli na ulice» u strahu za sigurnost posla, ali i gubitak ostalih prava kao što su npr. zdravstveno osiguranje umirovljenih Chryslerovih radnika.

Lekcija naučena iz ovog mega-spajanja je definitivno ova: ako dvije kulture ne idu zajedno, onda ih nemoj niti spajati,  jer to na kraju postaje pogubno i za financijske rezultate tvrtke.



Hewlett Packard i CompaQ

Sedam godina navršio je spoj koji je imao vrlo teško rano djetinjstvo. U rujnu 2001. godine tadašnja izvršna direktorica Hewlett Packarda, Carly Fiorina,  najavljivala je ovo spajanje kao kombinaciju izuzetno komplementarnih organizacija ali i proizvodnih linija, koje će dovesti do znatne uštede te otvoriti mogućnosti za rast. Cijena ovog spajanja iznosila je oko 25 milijardi dolara, međutim, tržišta su ga već u početku dočekala «na nož». Kada je objavljeno spajanje HP-a i CompaQ-a, vrijednost dionice HP-a je slijedeći dan potonula sa 23 na 18 dolara, no muke za novostvorenog golijata tek su započele. HP je otpustio  gotovo 18.000 zaposlenika (uglavnom CompaQ-ovih), što je dovelo do velikih trzavica unutar kompanije. Mnogi analitičari smatrali su kako su obje tvrtke razvodnile svoje marke proizvoda, te kako dvije različite kulture neće lako surađivati. CompaQ je snažna i agresivna kultura bazirana na prodaji i marketingu, dok je HP-ova kultura inženjerska i bazirana na kompromisima. Na vrat im je sjela i Europska komisija koja nije bila baš uvjerena kako se ovim spajanjem neće stvoriti jedan veliki monopolist na europskom tlu. Uz to muku im je zadao i Dell, koji je iskoristio poteškoće u novostvorenoj kompaniji kako bi preoteo veliki dio tržišnog kolača. 
Međutim,  2005. godine Carly Fiorina napustila je vodeću poziciju u kompaniji i stvari su se počele normalizirati. Na ruku im je išla i problematična situacija u Dellu, te je  konačno HP preuzeo čelnu svjetsku poziciju u proizvodnji kompjutera.

Pouka ove mega-priče može se sažeti na slijedeći način: nemoj gutati zalogaj koji ne možeš progutati. HP i CompaQ umalo su se zadavili stavivši u usta preveliki zalogaj koji probavljuju do današnjih dana, uz pokoji želučani napadaj. Neki smatraju da je ovim potezom Fiorina dobila bitku, ali izgubila rat, tj. vlastitu fotelju.

MCI i WorldCom

Spajanja u telekomunikacijskom sektoru obilježila su veliki dio 90-tih godina, i analitičari ih s pravom nazivaju orgijama. Jedna od takvih orgija u pravom smislu bilo je i spajanje tvrtki MCI i WorldCom u rujnu 1998. Vrijednost spajanja iznosila je 37 milijardi dolara a predsjednik WorldComa, Bernard J. Ebbers rekao je da će ovaj potez doprinjeti rastu vrijednosti dionica, poboljšanju proizvodnog i uslužnog portfelja te otvoriti nove šanse za zaposlenike. Njegove riječi bile su itekako proročanske za njegove zaposlenike, dioničare ali i financijsku policiju! WorldCom ostao je zabilježen u poslovnoj povijesti kao telekomunikacijski pandan Enronu, tvrtka koja je svoje ime upisala zlatnim slovima na listu «nezasitno pohlepnih», kako ih je svojedobno nazvao Alan Greenspan.

Problemi za WorldCom nastali su kada se telekomunikacijsko orgijanje rasplinulo kao balon od sapunice. Mnoge započete investicije pokazale su se kao veliki fijasko, a članovi Uprave, umjesto da priznaju svoju pogrešku okrenuli su se ka kreativnom knjigovodstvu kroz napuhavanje prihoda i umanjivanje troškova.  Bernard Ebbers «zaradio» je 25 godina zatvora, zaposlenici su izgubili poslove i mirovine a dioničari uloženi novac.

Pouka ove neslavne priče umnogome nalikuje Gandhijevoj izreci: «Na svijetu ima dovoljno za zadovoljenje ljudskih potreba, ali ne i za zadovoljenje ljudske pohlepe.» (”There is enough for everybody’s need but not for everybody´s greed”). 
Svemoćni dolar
CitiCorp i Travelers Group

Manija spajanja zahvatila je i sektore koji bi inače trebali biti racionalni upravljači tuđim ali i vlastitim novcem. Dvije velike financijske institucije CitiCorp i Travelers Group odlučile su «sklopiti brak» davne 1998. godine u vrijednosti 140 milijardi dolara. Ovo spajanje trebalo je stvoriti globalnog giganta koji će u svojem portfelju proizvoda i usluga nuditi usluge iz sektora bankarstva i  investicijskog bankarstva, brokerske i osiguravateljske usluge te drugi niz financijskih usluga. Tako su govorila dvojica izvršnih direktora, John S. Reed i Sanford I. Weill. Obojica snažni karakteri dogovorili su se odmah na početku kako će postati jednakopravni izvršni direktori. Uz to imenovali su po dvojicu direktora za svaki od važnijih sektora, čime su u javnosti stekli naziv «Noina arka» , aludirajući na direktorske pozicije koje su se obnašale u paru. Međutim sloga je bila kratkog vijeka. Weill je izbacio Reeda iz tvrtke uz naravno pozamašniji «zlatni padobran» i počeo uvoditi reda u kompaniji.

Pouka ove priče slična je onoj staroj poslovici: «Previše babica kilavo dijete». Usprkos dobrim namjerama novostvoreno poduzeće treba voditi jedan sposobni menadžer dok drugi trebaju shvatiti da su se pozicije promijenile a sa njima i njihov status u hijerarhijskoj strukturi.

Lekcije velikih igrača pokazuju nam najzornije kako su spajanja i preuzimanja posao koji zahtijeva dobro odrađenu domaću zadaću prije nego što se izgovori sudbonosno «Da».

Mr.sc. Ratka Jurković

Izvor: www.svanconsulting.com