Menadžeri moraju znati što motivira zaposlenike

Gotovo je nemoguće motivirati ljude u projektima s malim budžetom. Ali novac nikako ne smije biti jedini motivator.

Maksimalan angažman zaposlenika i atmosfera koja će rezultirati boljom učinkovitošću u projektima s malim budžetom u vrijeme krize predstavljaju izazov za svakog voditelja tima. Stoga se nameće pitanje kako motivirati zaposlenike, ali i voditelje projekata. Prema mišljenju Mirne Koričan, predavačice sa Zagrebačke škole za ekonomiju i menadžment, voditelji timova moraju znati što u poslu motivira njihove zaposlenike, dok je sam projekt nužno staviti u kontekst dugoročnih ciljeva kompanije i zaposlenicima pojasniti na koji način tome pridonose.

Uspješni projekti
Mirna KoričanPred sudionicima konferencije PMI Forum 2010, Udruge za projektni menadžment, na kojoj se ove godine raspravljalo o uspješnim projektima s malim budžetom, Koričan je prošlog tjedna o toj temi održala predavanje. “Treba biti svjestan da je gotovo nemoguće motivirati ljude u projektima s malim budžetom. Ali, novac nikako ne smije biti jedini motivator”, smatra Koričan, naglašavajući da novac može biti motivator isključivo u kratkom vremenskom razdoblju. “Ako ne nađete nešto što vas više motivira, poput mogućnost napretka ili stjecanja novih znanja, na poslu ćete sigurno doživjeti burning out sindrom”, kaže Koričan. Kako ističe, na poslovanje i nedostatak motivacije utječe nekoliko faktora, a najvećim problemima danas se smatraju kriza, iz koje proizlazi stres, neravnoteža između poslovnog i privatnog života te multitasking. Stoga je nužno eliminirati stres i uspostaviti ravnotežu između poslovnog i privatnog života. Kada je riječ o novcu kao nagradi, zaposlenici trebaju dobiti onoliko novca koliko im je potrebno za život, a nakon toga nužno im je omogućiti autonomiju, sposobnost razvijanja na poslu i svrhu poslovanja. Ukoliko im, kako pojašnjava, nije jasno koju će nagradu dobiti za postignute rezultate na projektu i ako ne vjeruju u voditelja projekta kao menadžera, imat će problema s obavljanjem svog dijela posla.

Upravo iz tog razloga komunikacija sa zaposlenicima i razumijevanje njihove motivacije ključni su za svakog voditelja tima. “Treba stvoriti atmosferu koja će svakom pružiti priliku da se iskaže. Treba razgovarati s članovima tima i razumjeti što svakog od njih konkretno pokreće, ali treba i biti pravedan prema svojim ljudima”, poručuje Koričan. Voditelj projekta mora utvrditi postoji li problem s nekim od zaposlenika. “Prvo treba identificirati osobu za analizu, odnosno onu osobu koja nije motivirana i ne daje očekivane rezultate. Zatim treba provjeriti utječe li na trud te osobe jasnoća nagrade. U konačnici dobivate odgovor na pitanje što motivira tu osobu, a samim time i šablonu za razgovor”, govori Koričan. Također, voditelj projekta zaposlenicima mora pravovremeno davati povratne informacije, dati im do znanja rade li dobro, ali i pružiti mogućnost edukacije. “Vođe timova moraju brinuti o motivaciji. Ako imate priliku i vodite projekte, tim morate napraviti takvim da svi žele raditi za vas, da svi imaju tu mogućnost ostvarivanja svog potencijala”, kaže Koričan. Pri ulasku u novi projekt, voditelj tima, kako navodi, može biti jako orijentiran na zadatak ili na ljude. “Voditelji timova moraju biti jako orijentirani na zadatak, na dnevnog razini pojašnjavati što očekuju od zaposlenika i provjeravati obavljaju li svoj posao. Ne smiju biti prebliski za zaposlenicima. Tek kasnije, u fazi sukobljavanja tima, treba se koncentrirati na međuljudske odnose”, ističe Koričan.

Autonomija
U fazi izvršavanja zaposlenici će, kako zaključuje, znati koji je njihov posao i upravo ih tada treba pustiti da rade i dati im autonomiju, ali ujedno paziti da njihov odnos nije natjecateljski, nego kooperativan. O ulozi menadžera ljudskih resursa u projektima s malim budžetom na konferenciji je govorila Marijana Mikić-Picula, samostalni konzultant za područje upravljanja ljudskim resursima za male i srednje tvrtke. Prema njezinom mišljenju, upravljanje ljudskim resursima na projektu može predstavljati zasebnu disciplinu, budući da je dovoljno različito od uobičajenog, linijskog human resourcea, ali i, zbog prirode projekata, izazovno. “Projektni menadžer često nema human resource potporu koja je uobičajena u redovitoj organizaciji. No to ga, uz činjenicu da nema viška resursa na koje se može osloniti, prisiljava da čini upravo ono što kao menadžer i treba, a to je da vodi ljudi, osobno rješavajući najvažnija pitanja”, smatra Mikić-Picula. Kako naglašava, voditelji takvih projekata često se susreću s dodatnim diskusijama, poput pitanja tko je u projektu važniji, ili što je u organizaciji prioritet. “U tom smjeru kreću izazovi, od raspoloživih angažmana suradnika, do mogućnosti nagrađivanja”, kaže Mikić-Picula.

Plaće i nagrade - Izbjegavanje zamki

Kako bi se izbjegle zamke oko plaća i nagrada, kako savjetuje Mikić-Picula, potrebno je unaprijed utvrditi dnevnice i postotak radnog vremena kojeg će zaposlenik provesti na projektu. “Također, treba definirati postoji li mogućnost bonusa, odrediti kriterije za isplatu te definirati kriterije uspješnosti projekta i pojedinca. Ukoliko postoji mogućnost nagrađivanja djelatnika na projektu, budžet je potrebno unaprijed osigurati”, pojašnjava. Plaću i nagradu, kako zaključuje, nužno je inkorporirati u ukupno upravljanje rezultatima, a visinu nagrade uskladiti s politikom tvrtke.

poslovni.hr

Srijeda, 17.11.2010.