Istraživanje: Prijatelji na poslu - da ili ne?

Autor: Saša Petar za poslovni-savjetnik.com

Ljudi kažu da na poslu ne trebate vjerovati nikome. Da je „čovjek čovjeku vuk“ i da je najbolji poslovni pristup „ubij sve i vrati se sam“. Drugi kažu da je bitno ostvariti dobre međuljudske odnose, jer oni pomažu kada ništa drugo neće. U proteklih trideset godina radnog staža naslušao sam se i jednih i drugih. Uvjerio se da ljudi mogu biti predivni i da mogu biti dno dna. Ponašanje jednog pojedinca u grupi može biti pravilo za sve ostale, a može biti iznimka.

Negdje sam pročitao da kada cijediš naranču, možeš dobiti samo sok od naranče. Ili od jabuke, ako je jabuka u pitanju. Tako je i sa ljudima – kad dođu teška vremena, bit će ono što jesu. Neki će biti loši prema kolegama i u dobrim vremenima, neki će biti dobri suradnici i u vremenima najveće krize. Kad ih nevolje pritišću i cijede.

12 pitanja
Kada je 1950. godine George Gallup osnovao savjetničku tvrtku, koja će proslaviti njegovo prezime, zadao je svojim suradnicima da u narednih 50 (da, pedeset) godina nađu čim manji broj pitanja, na koje je moguće odgovoriti sa da i ne, čiji će odgovori svakom manageru u nekoliko minuta pokazati kakvo je stanje zadovoljstva , motivacije i kreativnosti među njegovim zaposlenicima. Nakon stotina tisuća ispitanih managera, testiranih pitanja i provjera u praksi, defnirali su 12 pitanja, koja su objavljena godi u dana prije roka u knjizi „First, Bre-ak all the Rules“1. Među 12 pitanja, koja su bila defnirana da prate zaposlenike od prvih dana zapošljavanja do doba iskustva, bila su i pitanja „Znam li što se očekuje od mene?“, „Imam li priliku na poslu raditi ono što najbolje znam?“, „Je li mom šefu ili kolegama na poslu stalo do mene kao osobe?“, „Je li moj posao važan za ukupan uspjeh tvrtke?“ te „Tijekom protekle godine jesam li imao prilike za učenje i rast?“ no najviše iznenađenja izazvalo je pitanje broj 10: „Imam li na poslu dobrog prijatelja?“.

Pokazalo se da bešćutni, profitu orijentirani i „ljudi su potrošna roba“ kapitalizam nije tako crn kao izgleda. Odnosno, da pored organizacija koje su preša za cijeđenje zaposlenika (i koje dugoročno ne opstaju, ali privremeno mogu udomiti neljudski orijentirane managere), postoje i tvrtke koje smatraju da dobri međuljudski odnosi mogu pridonijeti poslovnim rezultatima i dugoročnom opstanku na tržištu. Da biste vidjeli razliku, pogledajte Disneyjev crtani flm 'Čudovišta iz ormara 2' i usporedite količinu energije koju su skupili vrištanjem uplašene djece, a koliko skupljajući energiju veseloga dječjeg smijeha.

Emocije koje motiviraju zaposlenike
Emotivna veza između managera i zaposlenika, te između zaposlenika međusobno, koja omogućuje i donosi uspješno poslovanje tvrtke, iskazuje se kroz:

a) povjerenje – povjerenje je teško steći, a lako se gubi. No, ljudi koji si međusobno vjeruju, dovoljno da znaju da druga strana podjednako gleda na posao i shvaća da međusobnim podmetanjima samo sebi mogu nauditi (jer, rekli bismo, „veslaju u istom čamcu“ i svaki sukob okreće „čamac“ i „prevrće“ sve u vodu) svoje povjerenje prenose u stav prema kupcima, koji primaju poruku da se zaposlenicima tvrtke može vjerovati, budući da ispunjavaju obećanja.
b) integritet – odražava vjerovanje zaposlenika da će se tvrtka (odnosno, vlasnik i manager) prema njima uvijek odnositi s poštovanjem, da će uvijek stati iza svojih poslovnih odluka i ispraviti (potencijalne) greške ili probleme koji se mogu pojaviti.
c) ponos – ukazuje na stupanj kojom se zadovoljni zaposlenik poistovjećuje sa rezultatima poslovanja tvrtke. Kada zaposlenici prepoznaju svoj trud u uspjesima tvrtke, i kada su im vlasnici i manageri to spremni priznati, tada ponos prerasta u strast.
d) strast – odražava vjerovanje zaposlenika da je posao koji rade nezamjenjiv i potpuno odgovara iskazanim potrebama tvrtke i očekivanjima kupca. Danas je strast, koju zaposlenik može pokazati prema poslu koji radi, a time i pozitivne emocije prema kolegama i kupcima, jedan od najvažnijih zahtjeva pri zapošljavanju, jer dovodi do motiviranosti i angažiranosti koje nije rezultat poticanja od strane vlasnika i managera, već je rezultat odluke svakog zaposlenika.

(ne) Angažiranost zaposlenika
Manageri ne smiju biti protiv angažiranih djelatnika. Njihovu želju za dobrim rezultatima (pa i dokazivanjem) ne smiju osjetiti kao prijetnju svojoj poziciji u tvrtki. Manageri (bili oni odlični, dobri ili prosječni) moraju potvrditi angažiranim djelatnicima da imaju važnu ulogu u poslovanju tvrtke. Od te točke zaključka (od tog trenutka istine) manage-ri određuje smjer kojim kreću zaposlenici – prema stalnoj angažiranosti ili prema razmišljanju da tvrtki ne treba njihova angažiranost i da je bolje da što manje “talasaju”.

Ljudi koji rade u grupi - nemaju samo ruke, imaju i mozak, pa se managerima pruža prilika da ga iskoristite «o istom trošku». Takvi su zaposlenici radom stekli određena znanja i iskustva pa mogu biti dragocjen izvor informacija kojima mogu poboljšati poslovanje organizacije.

Istraživanje ove iste savjetničke tvrtke Gallup pokazuje da je samo 28% djelatnika u SAD angažirano, 55 % nije angažirano, a 16% ih je aktivno neangažirano. Zašto se to događa? Kada se ljudi zaposle u nekoj organizaciji, najčešće su entuzijasti, posvećeni poslu, željni dokazivanja i spremni boriti se za poslodavca. Jednostavno rečeno, oni su angažirani. No, često je prva godina posla ujedno i njihova najbolja godina. Provedena istraživanja pokazala su da što zaposlenik duže ostaje u tvrtki, postaje sve manje angažiran. Udaljava se od svojih kolega, od kupaca … I taj pad motivacije tvrtke košta puno u gubitku prodaje i profta, dok je sve manje i zadovoljstvo kupaca. Procjenjuje se da aktivno neangažirani djelatnici – oni najmanje produktivni – koštaju, na primjer, američko gospodarstvo više od 350 milijardi USD godišnje zbog izgubljene produktivnosti (poslovnih rezultata) koja je mogla biti postignuta da su bili angažirani kao na početku.

Što manageri mogu učiniti da “osvježe” angažman zaposlenih?
Koji su znaci koji ukazuju da djelatnici postaju imuni na šarm tvrtke i što mogu manageri učiniti da okrenu proces u pozitivnom smjeru? Usporedimo li produktivnosti motiviranih zaposlenika sa slabo (srednje) ili nikako (nisko) motiviranima, dobivamo sljedeću sliku:

Slika
Istraživanje, koje je PayScale proveo u SAD, uključivši 71.000 zaposlenika, pokazao je da 64% ispitanika, koji su bili plaćeni prema okvirima tržišta, smatra da su potplaćeni. Među onima koju su imali plaće iznad tržišnog prosjeka za svoju gospodarsku granu, 45% smatralo je da su prosječno plaćeni. Istraživanje je pokazalo da ljudi često imaju lažnu predodžbu o tome koliko su plaćeni i odgovara li njihova plaća očekivanjima posla koji rade. Ukoliko ne postoji otvorena komunikacija između managera i zaposlenika oko stvarne pozicije njihovih plaća unutar gospodarske grane, zaposlenici često postaju demotivirani, s razlogom ili bez njega. Djelatnici koji nisu angažirani prestaju svoj doprinos mjeriti poslovnim dostignućima, već zadovoljstvom managera zbog njihova ponašanja. Kada je u pitanju njihov posao, njihov poslodavac i njihovi suradnici zauzimaju stav čekaj-i-gledaj-što-će-se-dogodi-ti. Prestaju se angažirati i ne posvećuju se poslu kao što su to radili ranije. Postoje i oni aktivno neangažirani, takozvani “kopači jama”. Oni su Stapro-Skosve, Stalno Protiv Skoro Svega. Oni nisu samo nesretni na poslu. Oni su zaposleni iskazivanjem svojeg nezadovoljstva i svoje nesreće. Svakog dana, aktivno neangažirani djelatnici potkopavaju ono što postižu njihovi angažirani kolegice i kolege. Manageri pogrešno misle da trebaju svoje najbolje djelatnike ostaviti na miru. Pustiti ih da rade i posvetiti se onima problematičnima. Vrhunski manageri rade upravo suprotno. Oni najviše vremena provode sa svojim najproduktivnijim i najperspektivnijim djelatnicima, zato jer oni imaju najviši potencijal. Ako se manager trudi unaprijediti rezultate ispodprosječnog djelatnika, dobit će (u najboljem slučaju) prosječnog djelatnika. Ali, ako dobrog djelatnika vodi prema odličnome, dobit će vrhunskog djelatnika. Jack Welch, međunarodno poznati manager američke tvrtke General Electric, uveo je pojam i ponašanje da dvadeset posto djelatnika, koji postižu najbolje rezultate, treba nagraditi, ali i da deset posto djelatnika, koji postižu najlošije rezultate treba zamijeniti. Drugim riječima, otpustiti. Preostalih sedamdeset posto djelatnici su koji prosječno dobro rade svoj posao, ali ipak pridonose dobrom rezultatu tvrtke. Sustav 20:70:10 vjerojatno se nekome činio dobrim, nekome lošim, no činjenica je da je djelotvorno pridonio razvoju i uspjehu tvrtke, koju je Jack Welch vodio primjenjujući ga iz godine u godinu.

Koji su to simptomi koji ukazuju da angažirani djelatnik “leluja” prema neangažiranoj kategoriji?
Slika 2 Jedan je taj da komunikacija između managera i djelatnika počinje slabjeti i više ne ispunjava svoju svrhu. Drugi je taj da djelatnik počinje osjećati da je njegov potencijal neiskorišten – da tvrtka ne nudi mogućnost punog iskorištenja njihovih talenata i jačanja njihove pozicije. Što trebaju napraviti manageri kada prepoznaju djelatnika čija razina angažiranosti klizi prema dnu? Počnite s očekivanjima. Je li djelatnik izgubio jasnoću svoje uloge? Je li zbunjen onime što manager i posao (tvrtka) očekuju da pridonese iz dana u dan? Tek kada ste sigurni da djelatnik ima pravu opremu i informaciju, tražite od njega da započne s ispunjenjem očekivanja. Potom, fokusirajte se na tog djelatnika – na njegove vještine, znanja i predispozicije. Djelatnici koji su zaduženi da rade ono u čemu su najbolji svakoga se dana pomiču prema ponovnoj angažiranosti. Konačno, “uhvatite” ga kada pravilno radi. Pohvalite ga zbog kvalitete. Pohvalite njegovo osobno ispunjenje, štoviše, pohvalite njegov doprinos zadanim očekivanjima tvrtke. Odredite jasna očekivanja, dajte djelatnicima prave alate i informacije, fokusirajte se na zaposlene i nagradite svoje najbolje djelatnike – to je strategija koja vodi ka angažiranosti.

U uspješnim organizacijama njeguje se tradicija angažiranja ljudi, koji su pozvani da svoje ideje iznose glasno i da se angažiraju na njihovoj realizaciji.

Takvi djelatnici ne trebaju čekati upute za svaku situaciju koja se dogodi. Ljudi, osobito mlađi, feksibilni su i mozak im brzo radi pa je nepotrebno nametati im ideje koje guše originalnost i smanjuju angažman. “Ugušeni” djelatnici tako će do mirovine ponavljati aktivnosti o kojima uopće ne razmišljaju. Poticanje angažmana zaposlenih omogućuje stvaranje i održavanje flozofje organizacije.

Tako se ideali organizacije ne mijenjaju sa svakim novim managerom, koji poželi započeti pisanje povijest organizacije od trenutka svojeg dolaska. Manager može doći i otići, ali prepoznatljiva filozofija organizacije mora ostati.

Prema rezultatima istraživanja, koja je savjetnička tvrtka Imperative objavila na LinkedInu, kod zaposlenika koji pokazuju sve četiri emocije i traže smisao svoje suradnje s drugim zaposlenicima:
a) 54% će ostati u poduzeću dulje od 5 godina
b) 30% njih će biti među zaposlenicima sa najboljim rezultatima
c) 69% njih će aktivno i pozitivno promovirati poduzeće u kojem rade.

Rezultati istraživanja
Tijekom rujna 2015. godine proveo sam istraživanje, u kojem je sudjelovalo 480 zaposlenih osoba. Više od polovice (57%) bili su muškarci, a 43% bile su žene. Ispitanika u dobi 36-50 godina bilo je 57%, a svi ostali (mlađi i stariji) smjestili su se u preostalih 43% ispitanika. Između 16-20 godina radnog staža imalo je 32% ispitanika, između 21 i 30 godina staža imalo je 25%, a između 11 i 15 godina staža imalo je 22% ispitanika.

Znači, 79% ispitanika imalo je dovoljno radnog iskustva da može kvalitetno prepoznati i defnirati ponašanje svojih kolega na poslu.

U privatnom poduzeću koje nije njihovo vlasništvo radilo je 62% ispitanika, u javnom/državnom poduzeću ili javnoj upravi radilo je 24%, dok je u privatnom poduzeću radilo 14% ispitanika.

Na rukovodećem radnom mjestu radilo je 36% ispitanika, dok je na izvršnom (operativnom) radnom mjestu radilo 64% ispitanika. Na pitanju u kakvom poduzeću/odjelu radim, odgovori su bili skoro savršeno raspoređeni:

Na pitanje „Imam li prijatelja na poslu?“, ispitanici su odgovorili:
a) imam više prijatelja – 53%
b) imam jednog prijatelja (osobu od povjerenja, kojoj se mogu obratiti za pomoć) – 34%
c) nemam prijatelja – 13%.

Na ovo pitanje prevladavali su odgovori koji pokazuju da su zaposlenici u Hrvatskoj još uvijek društvena bića i da bi odgovor na pitanje 10 u Gallupovom upitniku bio pozitivan. Odgovori na ovo pitanje pokazali su da otuđenost ima svoje poklonike (13% je svaki sedmi ispitanik i još nešto malo), da svaki nešto veći tim može računati na pojedince koji vide samo sebe.

Sljedeće je pitanje pokazalo da zaposlenici smatraju kako je dobro na poslu imati prijatelja/ prijatelje, njih 89%, svega 3% smatralo je da je nepotrebno imati prijatelja/prijatelje, budući da mogu sve sami uraditi i prijatelji im smetaju pri napredovanju, dok je 8% ispitanika odgovorilo da je opasno na poslu imati prijatelja/prijatelje, jer im mogu „zabiti nož u leđa“.

Na pitanje o prijateljima u privatnom životu, 95% ljudi odgovorilo je da se vole družiti s ljudima, dok je 5% odgovorilo da im je vlastita vrsta nepotrebna da kvalitetno ispune svoje vrijeme. Usporedimo li odgovore iz ovog pitanja s prethodna dva, vidjet ćemo da je 5% ljudi nedruželjubivo i kod kuće i na poslu, dok 6-8% ljudi u privatnom životu provodi vrijeme u ljudskom društvu, među prijateljima, dok na posao dolaze „ohlađeni“ i bez želje da izazove na poslu dijele s koleg(ica)ama.

Na završno pitanje o uspješnosti organizacija, 83% ispitanika odgovorilo je da su uspješnije organizacije u kojima se ljudi druže na svim razinama, 4% smatra da su uspješnije organizacije u kojima se ljudi ne miješaju po „kastama“, dok je 13% ispitanika pokazalo da im je drag robotski pristup i da smatraju da su uspješnije organizacije u kojima se ljudi ne druže, nego su zaposlenici samo suradnici na poslu.