Uspješne organizacije imaju harmonične šefove

Uspješne organizacije imaju harmonične šefove

Umjesto da radi protiv individualnih i skupnih interesa, pametni će se šef njima koristiti na  dobrobit sustava kao cjeline.

Premda smo okruženi najrazličitijim organizacijama, od obitelji, poduzeća, sportskog kluba, lokalne uprave do vojske, policije ili državne administracije, nije jednostavno definirati što taj pojam uopće znači. Sociolozi, psiholozi, organizatori ili teoretičari managementa na organizaciju gledaju svatko sa svojeg motrišta. Najjednostavnije rečeno, organizacija je skupina ljudi koja koordiniranim radom nastoji ostvariti zajedničke ciljeve, koristeći organizacijsku moć, podjelu poslova i upravljačku kontrolu. U principu, to je suprotnost anarhiji. Naime, u organizaciji postoje manageri, ljudi zaduženi da upravljaju sustavom, dok grčko značenje riječi anarhija sugerira da se radi o stanju sustava “bez managera”.

Za razliku od samoupravljača i anarhista, naša kultura se temelji na uvjerenju da se svakom organizacijom mora upravljati, a većina ljudi složit će se da moć na temelju koje se upravlja valja dati u ruke managera, a oni će, koristeći tu moć, ograničavati slobodu svojih djelatnika.

Pogledajmo jedno suprotno istočnjačko iskustvo. Zen učitelj Benkei četrdeset se godina bavio obrazovanjem. Osnovao je školu za problematične učenike, neku vrstu otpadnika. Primao je dječake i djevojčice i davao im potpunu slobodu. Ako su željeli učiti čitati i pisati, dobro. Ako nisu htjeli, opet dobro. Mogli su raditi što god su htjeli, osim  ograničavati slobodu  drugih. Najgora djeca dolazila su iz strogih škola. Trebalo im je obično šest mjeseci da ispucaju srdžbu i odbojnost koju su tamo naučili potiskivati. Bunili bi se i borili protiv sustava, no kad bi preboljeli tu odbojnost, svi su htjeli učiti, posebno jer su mogli pratiti samo predmete koji su ih zanimali. Nakon nekog vremena svi bi se preobrazili i brzo napredovali. Mnogi roditelji bojali su se poslati djecu u takvu školu govoreći: Kako ćete ih obrazovati bez discipline? Morate ih poučavati i voditi. Benkei je uspjeh objašnjavao jednostavnim riječima: Svako dijete ima anđela u sebi. Naši pokušaji da ga oblikujemo pretvaraju tog anđela u vraga. Djeca koja dolaze u moju školu mali su vragovi, mrze svijet, destruktivni su, bezobrazni, lažu, kradu, zlovoljni su. Za šest mjeseci postanu sretna, zdrava djeca koja više nekad ne rade ništa loše.

Kako je Benkei koristio organizacijsku moć? Tako da problematičnoj djeci pruži punu slobodu i mogućnost samoorganizacije. Umjesto vragova, dobio je anđele. U modernom je svijetu ovakav pristup iznimka, no pitanje je koliko dugo.

Proizvodnja autoriteta

U organizacijama u načelu postoje tri izvora autoriteta: prisilna moć (ima ju onaj koji drži “štap”), interesna moć (ima ju onaj koji nudi “mrkvu”) i moralna moć (proizlazi iz osjećaja dužnosti, lojalnosti ili patriotizma). Uspješni šefovi podjednako koriste sve oblike moći i  autoriteta, a najbolji način je nagrađivanje i stimuliranje „podređenih“,  oslanjajući se na njihove interese i poštujući ih. U slučajevima  kad takva “mrkva” ne funkcionira, manager mora uzeti u ruke “štap” i poslužiti se sankcijama.

Organiziranje sustava, formulacija i vođenje politike te proces odlučivanja rezultat su postojanja i djelovanja elite moći u poslovnim sustavima. Zovemo ih još klanovi, klike, stranke, društva, tajna udruženja, interesni lobiji. Takve elite nastoje ovladati resursima,  funkcioniranjem sustava i nagrađivanjem. Raspored moći i autoriteta u većini organizacija ovisi o djelovanju brojnih neformalnih grupa. Razne elite stalno se takmiče za prevlast tako da promoviraju svoje ljude, bore se za njihove interese, lobiraju i organiziraju se da bi postigle svoje ciljeve i tako nametnule vlast.

Mnogi sustavi u modernoj politici, društvu i poslovanju još uvijek su autokratski pa je sva moć koncentrirana u rukama jednog ili nekoliko pojedinaca. Čak i u sustavima takozvanog demokratskog odlučivanja rijetko postoji pravi pluralizam koji daje jednaki pristup izvorima moći za sve članove organizacije. Umjesto toga vlada poliarhija, dominacija moćnih  elita koje se uzajamno natječu za utjecaj i vlast. Čak i u naoko demokratskim institucijama (upravni odbori, parlamenti, radne  grupe, projektni timovi) svi članovi nisu jednaki već ima “jednakijih”. Distribucija moći temelji se na rasporedu snaga grupa, klanova, društava, političkih stranaka i sličnih oblika interesnog okupljanja. Tko pripada nekoj od vodećih grupa, može računati na veći dio kolača vlasti i moći. Za autsajdere ili samostalne strijelce, najčešće nema nikakve šanse.

Poslovna i državna politika uvijek su rezultat ravnoteže moći koja je posljedica konkurentske borbe između dvije ili više grupa čiji su interesi i ciljevi uzajamno suprotstavljeni. Vođa mora računati na to da  će svaki važniji potez, odluka ili akcija dovesti u pitanje ravnotežu  moći. Zato  prije  bilo  kakve aktivnosti valja procijeniti čiji će interesi i ciljevi biti pogođeni, jer o tome ovisi prihvaćanje ili otpor suradnji. Formuliranje poslovne politike ili donošenje  dugoročnih planova i strategija, dobra je prilika da se testira raspored snaga i uoči stvarna moć interesnih grupa u organizaciji.

Ameba management

Novost u tom procesu je težnja harmoniji, participaciji i dogovaranju, umjesto naređivanja, prisile i nametanja. Umjesto da radi protiv individualnih i skupnih interesa, pametni će se šef njima koristiti na dobrobit sustava kao cjeline. Evo nekoliko poučnih primjera. Legendarni rukovoditelj automobilskog koncerna “General Motors”, Alfred Sloan po  kojem je dobila ime poslovodna škola na sveučilištu MIT u Bostonu, odlučio je sačuvati autonomiju odvojenih jedinica organizacije koju je preuzeo. Dao im je slobodne ruke koliko je god bilo moguće, uz sugestiju da upotrijebe svoja znanja i talente bez ograničenja. Sve autonomne jedinice držao je na okupu uz pomoć moćne središnje grupe koja je tvrtki davala  opći smjer i vodstvo. Pritom se koristio prirodnim autoritetom jer su ga  suradnici cijenili i poštovali. Sličan je put slijedila tvrtka Asea  Brown-Bowery dok ju je vodio Percy Barnevik. Na drugom kraju svijeta, u Japanu, na sličan je način organiziran tehnološki gigant Kyocera,  kompanija poznata po eksperimentiranju s takozvanim ameba  managmentom. Jedna od najkreativnijih suvremenih korporacija, WL Gore & Associates  primjer je poslovnog sustava s distribuiranom moći i participacijom  djelatnika u upravljanju i poslovnom odlučivanju. Moć u njoj slijedi  ideju. Kad se formiraju timovi, šefovi postaju osobe koje su najjače  angažirane oko nekog projekta i svi suradnici ih prihvaćaju za rukovoditelje.

Opisani primjeri pokazuju harmonično korištenje organizacijske moći i ne čudi da su svi primjeri izrazito efikasni poslovni sustavi koji su ujedno  ugodna mjesta za rad. O tome govori i dvije i pol tisuće godina stari Sun Tzu savjet kako koristiti organizacijsku moć: Zapovijedaj čovječno i blago, sjedini svoje ljude dosljednošću i strogošću. Kad su dobrota i strogost pravedne, pobijedit ćeš.

Pogledajmo još jednu poučnu priču. Neki čovjek pronašao je orlovo jaje i stavio ga pod kvočku na svom seoskom imanju. Zajedno s pilićima izlegao se orlić i odrastao je s njima. Cijeli život orao je radio isto što i pilići, misleći da je jedan od njih. Kljucao bi po zemlji tražeći gliste  i kukce. Kvocao je i kukurikao, mahnuo bi koji put krilima i letio nekoliko metara po zraku. Godine su prolazile i orao je ostario. Jednog dana vidio je iznad sebe, na vedrom nebu, veličanstvenu pticu. Gracioznom je dostojanstvenošću jedrila po zračnim strujama i jedva da je koji put zamahnula svojim zlatnim krilima. Orao je gledao u nebo, zadivljen. Tko  je to, upitao je. To je orao, kralj ptica, reče kokoš koja je stajala do njega. On pripada nebu, a mi pripadamo zemlji - mi smo kokoši. I tako je orao živio i umro kao kokoš jer je vjerovao da je i on kokoš. Priča nas podsjeća da većina šefova provede život uvjerena da nikad neće poletjeti do visina harmoničnog vodstva, već će morati svoj autoritet braniti kaznama, silom, krutim hijerarhijama i strogom kontrolom.

Victor Hugo je govorio da ništa nije jače od ideje čije je vrijeme došlo. Vjerujem da je danas vrijeme  harmoničnih vođa i harmoničnih vrijednosti. Zato, za dalji napredak poduzeća, poduzetničkog pothvata, državne  administracije, športskog kluba ili svijeta u cjelini, treba stvoriti  kritičnu masu harmoničnih vođa. Upravo sam o tome objavio knjigu („Sve tajne harmoničnog  vođenja“,  Algoritam i Delfin, Zagreb, 2015.). sa željom da bude alat za stvaranje takvih lidera. Nemojmo ostati kokoši, ako možemo postati orlovi. Živimo u poslovnom i političkom svijetu  opterećenom s toliko problema da nam trebaju drukčiji šefovi od današnjih, ili nećemo uspjeti izbjeći krize i probleme. Nikad u povijesti ljudsko društvo nije imalo više znanja i bolje sustave informiranja. Zar ne bi bilo paradoksalno, usprkos tome, umrijeti od ignorancije? Orlovi smo, zaslužujemo letjeti!


Autor: Velimir Srića

Članak je prenesen s portala Poslovni savjetnik.

Srijeda, 30.10.2019. / Velimir Srića, www.poslovni-savjetnik.com