Prijava
Traži
Kompanije koje su nekada bile predvodnice u branši odjednom su se našle na rubu preživljavanja. Zašto je to tako? Što je pošlo po krivu?
Davnih 80-tih godina prošlog stoljeća nastao je poznati bestseller dvojice stručnjaka Toma Petersa i Roberta Watermana «U potrazi za izvrsnošću» (eng. In Search of Excellence). U njoj su predstavljene neke od svjetski najpoznatijih kompanija i načini na koje su upravo oni postali vodeći u svojoj branši. Dvadeset godina kasnije, većina tih kompanija je ili preuzeta od strane drugih kompanija ili više ne postoji. Razloge takvom trendu potražili su mnogi strateški stručnjaci a mi vam ovim člankom dajemo odgovore dvojice njih. Možda se nećete u svemu složiti sa njima, ali ideje koje oni izlažu itekako su vrijedne daljnjeg promišljanja.
Destruktivne navike dobrih kompanija
Svjetski poznati stručnjak za strategiju, Jagdish Sheth, u jednom je neobaveznom razgovoru sa svojim kolegom iz korporativnog svijeta spoznao realnost kompanija u gore navedenoj knjizi. To ga je navelo da krene u analizu vodećih svjetskih kompanija i napiše prije svega članak objavljen u časopisu Harvard Business Review a kasnije i knjigu pod nazivom «Samo-destruktivne navike dobrih kompanija» (en. The Self-Destructive Habits of Good Companies).
Sheth je identificirao sedam karakteristika koje doprinose padu dobrih kompanija: negiranje, arogancija, preveliko zadovoljstvo samim sobom, ovisnost o kompetencijama, konkurentska kratkovidnost, opsjednutost kvantitetom i teritorijalni impuls.
Negiranje se manifestira u mnogo oblika, uključujući negiranje npr. dolaska novih tehnologija na tržište, promjene poslovnog okružja ili potrošačkih ukusa a vodeći menadžment se obično služi metodama racionalizacije, izbjegavanja ili svaljivanja krivnje na druge. U negiranju je prisutna tipično ljudska a to je bacanje problema pod tepih te očekivanje kako efekti promjena koje se događaju na tržištu neće utjecati na uspješnost sadašnjeg tijeka poslovanja. Primjer toga je sada već nepostojeća švedska kompanija Facit, nekad vodeći proizvođač mehaničkih kalkulatora i ostale uredske kompanije, koja je dugo negirala prijetnju od strane elektroničkih kalkulatora i kompjutera. Iako su imali sve preduvjete za gradnju prvog kompjutera, investirali su ogromne novce u gradnju novih pogona za daljnje širenje proizvodnje mehaničkih kalkulatora. Na kraju su propali a kupio ih je Ericsson.
Uspjeh donosi i druge dvije karakteristike budućeg pada, a to je arogancija i pretjerano zadovoljstvo samim sobom, tj. vjera vodećeg menadžmenta da će sadašnji grandiozni uspjeh biti tampon zona koja će zaštiti kompaniju od vanjskih utjecaja. Primjeri takvog ponašanja vidljivi su kod npr. General Motorsa, koji je dugo godina sa sprdnjom gledao na japansku automobilsku gerilu kao što je Toyota ili Honda te nisu vjerovali kako će američki potrošači ikada pristati na kupnju proizvoda «Made in Japan». Trideset godina kasnije, ne samo da su japanska vozila na američkom tržištu popularnija od američkih, nego je i sam General Motors, uz ostale iz «detroitskog bazena» uveo mnoge japanske poslovne tehnike u svoje poslovanje.
Menadžerska literatura kraja 80-tih i početka 90-tih godina prošlog stoljeća obilovala je savjetima za izgradnju tzv. «core competencies» ili ključnih djelatnosti na kojima se treba bazirati daljnji rast i razvoj. Više nije bilo popularno «rasporediti jaja u više košara» nego se popularizirao «outsorcing» ili rasprodaja svega onoga što nije bilo u skladu sa ključnim djelatnostima tvrtke. Međutim, problem koji se javlja iz ovisnosti o samo jednoj ili par ključnih djelatnosti (a obično je samo jedna!) je nemogućnost prilagodbe novim izazovima iz poslovnog okružja. Javlja se takozvana ovisnost o ključnim kompetencijama, a Sheth navodi primjer Encyclopaedie Britannice, koja je postala preovisna o svojim tiskanim izdanjima i vrlo je kasno započela sa digitalizacijom svojih sadržaja. (Kandska izdavačka kuća Thomson je na primjer za to vrijeme rasprodala sva svoja tiskana izdanja i okrenula se digitalnom mediju, kao što su baze podataka, a zadnja njihova akvizicija je i sam Reuters)
Konkurentska kratkovidnost pojam je kojim Sheth objašnjava preveliku fokusiranost na direktne konkurente, kojoj iz vida izmiču mali ili specijalizirani konkurenti, te nove pridošlice na tržište. Uz takve previde, kompanije ne uviđaju moguće nove pravce koje takvi, nepredviđeni konkurenti, donose sa sobom.
Već od srednjoškolskih klupa budući ekonomisti uče se tzv. ekonomiji obujma, koja uz masovnu produkciju uspijeva smanjivati troškove i tako ostvarivati ekstra profite. Međutim, kada opsesija kvantitetom izmakne kontroli, događa se situacija u kojoj se «previše novca troši da bi se zaradilo novac». Opsesija kvantitetom događa se kada kompanija raste prebrzo i ne uspijeva podesiti cjenovnu i troškovnu stranu, tako da cijene padaju ali troškovi ostaju isti ili počinju rasti, što dovodi do tzv. disekonomije obujma.
Posljednja, ali ne i manje važna karakteristika kompanija koje od uspješnih postaju gubitaši, je i stvaranje tzv. organizacijskih silosa. Organizacijski silos je termin koji označava nedovoljnu ili nikakvu suradnju između različitih organizacijskih odjela a karakteriziraju je klanovske borbe za premoć, nesuradnja i «podmetanje klipova» između različitih odjela. Karl Albrecht, futurist i svjetski vodeći menadžerski mislilac u svojoj je knjizi «Moć umova u organizacijama: Organizacijska inteligencija na djelu» nazvao je organizacijske silose jednim od najvažnijih simptoma nedjelotvorne organizacije. Promicanje individualnih ciljeva svakog odjela, borba za ograničene resurse narušava daljnju mogućnost rasta i razvoja organizacije i dovodi do tzv. entropije ili gubitka energije u organizaciji.
Aktivna inercija – «kod nas se je to oduvijek radilo ovako»
Donald Sull, profesor na britanskoj poslovnoj školi London Business School, navodi još jedan važni uzrok pada nekada dobrih kompanija – aktivnu inerciju. Aktivna inercija, za razliku od njene fizikalne inačice, u poslovnom svijetu ne označava neaktivnost, nego dapače, aktivnost «zacementiranu» u jednom pravcu. Sull navodi kako u kompanijama koje pate od aktivne inercije, vodeći menadžment pokreće cijeli niz gotovo frenetičnih inicijativa ali sve njihove inicijative podsjećaju na auto koji je upao u blatu. Davanje «gasa» umjesto da izvlači, samo ukopava auto sve dublje u blato.
Sull je dao i zanimljive znakove za prepoznavanje aktivne inercije
1. Izvršni direktor se pojavljuje na stranicama vodećih poslovnih časopisa - priznanja poslovnih novinara ali i npr. razni oblici nagrađivanja, znaju «zacementirati» vodeći menadžment u postojećim praksama koje su dovele do uspjeha. Ego i pohvale gode svakom uhu, a i menadžeri su na kraju samo ljudi od krvi i mesa. No, Sull navodi kako je upravo u vrijeme ovakvih velikih uspjeha potrebno ponovno promišljanje formule uspješnosti.
U literaturi iz psihologije odlučivanja poznat je primjer tzv. «Prokletstva časopisa Sports Illustrated». Uspješni američki sportaši vrlo se često pojavljuju na naslovnici tog glasovitog časopisa. Međutim, veliki broj njih nakon tog pojavljivanja doživljava pad svog uspjeha. Objašnjenje tog prokletstva je vrlo jednostavno. Sportaši se na naslovnici tog magazina pojavljuju samo kod zaista superiornih rezultata. No našu realnost karakterizira jedan statistički pojam koji malo tko voli čuti a zove se regresija na srednju vrijednost. Vrlo visoki ili niski rezultati imaju tendenciju da budu praćeni prosječnim rezultatima. Jednostavnijim jezikom rečeno, dugoročno gledano, svaki fenomen ima tendenciju svog uprosječenja.
2. Menadžerski gurui hvale vašu kompaniju – mali broj kompanija će na dugi rok preživjeti pohvale vodećih gurua. To dokazuje i knjiga «U potrazi za izvrsnošću». Problem je naravno, baš kao i u gornjem primjeru, uprosječivanje (ili u ovom slučaju pad) rezultata, ali i to da pohvale gurua služe kao daljnja potvrda vodećem menadžmentu kako je upravo ono što čine dugoročno najbolje za kompaniju.
3. Vaš izvršni direktor piše knjigu o tajni uspjeha kompanije – čime se naravno stvara direktna veza između izvršnog direktora i njegove/njezine tajne uspjeha što dovodi do težeg odustajanja od eventualno pogrešnih ciljeva.
4. Vaša tvrtka gradi monumentalno novo sjedište – kako bi proslavili svoj uspjeh, menadžeri obično grade nove monumentalne zgrade, opločene mramorom, opskrbljene heliodromom, te unutarnjim vodoskocima i fontantama, koje su i daljnji dokaz njihove uspješnosti. Takav je bio i slučaj sada već bivšeg direktora nekadašnjeg diva francuske komunikacijske industrije Vivendija. Početkom 21. stoljeća izgradili su monumentalno sjedište na prestižnoj francuskoj adresi pored znamenitog Slavoluka pobjede, sa glavnim predvorjem koje je pretvoreno u vrhunski cyber-cafe za gotovo 5.000 tjednih posjetitelja. «Naše sjedište je ogledalo naše ambicije», govorio je sada već bivši izvršni direktor Jean-Marie Messier, koji je doveo kompaniju na rub bankrota. Nakon njegove vladavine Vivendi je započeo rasprodaju «obiteljskih dragulja» a svi zainteresirani mogu detalje ove sapunice zvane «spajanja i rasprodaje» pročitati ovdje.
5. Vaši menadžeri izgledaju kao klonovi – ako vaši menadžeri nalikuju na vojsku klonova iz Ratova zvijezda, te više i ne razlikujete izgled i govor jednog od drugoga, moguće je da boluju od boljke «groupthinka» i da su se homogenizirali u formuli uspjeha. To isto tako govori da je sustav promoviranja menadžera baziran na potvrđivanju već viđene formule uspjeha i po onoj staroj «ne talasaj».
6. Vaši konkurenti «stanuju» na istom poštanskom broju – iako klasteri mogu biti itekako produktivni u stvaranju sinergije, problem nastaje kada se homogenizira mišljenje i podupiru samo slične ideje. Sull navodi primjer proizvođača automobila iz Detroita i čelika iz Sheffielda. Potreban je dobar «đavolji advokat» kako bi se izbjegao «mentalitet krda», «groupthink» i održala inovativnost.
Moguća rješenja problema
Oba autora se slažu u jednome – najveća odgovornost leži na vodećem menadžmentu. No, prije svega potrebna je svijest i priznavanje onoga što se događa u kompaniji. Sheth kaže da se npr. proces negiranja treba prepoznati, priznati, procijeniti i promijeniti. Isto tako treba učiti iz iskustva drugih u okružju ali i razraditi sustav dugoročnog mjerenja poslovnih rezultata. Osim toga, treba poraditi i na kulturi kompanije koja je jedan od velikih uzroka gore navedenih problema.
Prepoznavanje spirale opadanja, ali i izlasci iz krize zahtijevaju ono što menadžerski ekspert Jim Collins naziva «lidera petog nivoa». To je lider koji prema Collinsu:
«S jedne strane stvara i katalizator je u stvaranju izvrsnih rezultata. S druge strane je izuzetno jednostavan, skroman, nije hvalisav i ne teži obožavanju javnosti.
S jedne strane odlučan je u uspostavljanju standarda koji će pomoći stvaranju i održanju dobre organizacije i neće se pomiriti s ničim manjim. S druge strane će kanalizirati svoju ambiciju u organizaciju i svoj posao, a ne u sebe, te će svog nasljednika tražiti u osobi koja je spremna za još veća postignuća.
S jedne strane, gleda u ogledalo a ne kroz prozor, te snosi dijelom posljedice za loše rezultate, ne krivi druge ljude, eksterne faktore ili lošu sreću. S druge strane, gleda kroz prozor a ne u ogledalo kada alocira uspjeh na kompaniju, druge ljude, eksterne faktor i dobru sreću.»
Ako se lider ponaša kao super-zvijezda, te se ponaša prema zaposlenicima kao Henry VIII prema svojim ženama, a uz to se okružuje «da» ljudima koji bezrezervno prihvaćaju sve što on/ona kaže, promjene ostaju samo mrtvo slovo na papiru godišnjeg izvještaja.
Destruktivne navike dobrih kompanija
Svjetski poznati stručnjak za strategiju, Jagdish Sheth, u jednom je neobaveznom razgovoru sa svojim kolegom iz korporativnog svijeta spoznao realnost kompanija u gore navedenoj knjizi. To ga je navelo da krene u analizu vodećih svjetskih kompanija i napiše prije svega članak objavljen u časopisu Harvard Business Review a kasnije i knjigu pod nazivom «Samo-destruktivne navike dobrih kompanija» (en. The Self-Destructive Habits of Good Companies).
Sheth je identificirao sedam karakteristika koje doprinose padu dobrih kompanija: negiranje, arogancija, preveliko zadovoljstvo samim sobom, ovisnost o kompetencijama, konkurentska kratkovidnost, opsjednutost kvantitetom i teritorijalni impuls.
Negiranje se manifestira u mnogo oblika, uključujući negiranje npr. dolaska novih tehnologija na tržište, promjene poslovnog okružja ili potrošačkih ukusa a vodeći menadžment se obično služi metodama racionalizacije, izbjegavanja ili svaljivanja krivnje na druge. U negiranju je prisutna tipično ljudska a to je bacanje problema pod tepih te očekivanje kako efekti promjena koje se događaju na tržištu neće utjecati na uspješnost sadašnjeg tijeka poslovanja. Primjer toga je sada već nepostojeća švedska kompanija Facit, nekad vodeći proizvođač mehaničkih kalkulatora i ostale uredske kompanije, koja je dugo negirala prijetnju od strane elektroničkih kalkulatora i kompjutera. Iako su imali sve preduvjete za gradnju prvog kompjutera, investirali su ogromne novce u gradnju novih pogona za daljnje širenje proizvodnje mehaničkih kalkulatora. Na kraju su propali a kupio ih je Ericsson.
Uspjeh donosi i druge dvije karakteristike budućeg pada, a to je arogancija i pretjerano zadovoljstvo samim sobom, tj. vjera vodećeg menadžmenta da će sadašnji grandiozni uspjeh biti tampon zona koja će zaštiti kompaniju od vanjskih utjecaja. Primjeri takvog ponašanja vidljivi su kod npr. General Motorsa, koji je dugo godina sa sprdnjom gledao na japansku automobilsku gerilu kao što je Toyota ili Honda te nisu vjerovali kako će američki potrošači ikada pristati na kupnju proizvoda «Made in Japan». Trideset godina kasnije, ne samo da su japanska vozila na američkom tržištu popularnija od američkih, nego je i sam General Motors, uz ostale iz «detroitskog bazena» uveo mnoge japanske poslovne tehnike u svoje poslovanje.
Menadžerska literatura kraja 80-tih i početka 90-tih godina prošlog stoljeća obilovala je savjetima za izgradnju tzv. «core competencies» ili ključnih djelatnosti na kojima se treba bazirati daljnji rast i razvoj. Više nije bilo popularno «rasporediti jaja u više košara» nego se popularizirao «outsorcing» ili rasprodaja svega onoga što nije bilo u skladu sa ključnim djelatnostima tvrtke. Međutim, problem koji se javlja iz ovisnosti o samo jednoj ili par ključnih djelatnosti (a obično je samo jedna!) je nemogućnost prilagodbe novim izazovima iz poslovnog okružja. Javlja se takozvana ovisnost o ključnim kompetencijama, a Sheth navodi primjer Encyclopaedie Britannice, koja je postala preovisna o svojim tiskanim izdanjima i vrlo je kasno započela sa digitalizacijom svojih sadržaja. (Kandska izdavačka kuća Thomson je na primjer za to vrijeme rasprodala sva svoja tiskana izdanja i okrenula se digitalnom mediju, kao što su baze podataka, a zadnja njihova akvizicija je i sam Reuters)
Konkurentska kratkovidnost pojam je kojim Sheth objašnjava preveliku fokusiranost na direktne konkurente, kojoj iz vida izmiču mali ili specijalizirani konkurenti, te nove pridošlice na tržište. Uz takve previde, kompanije ne uviđaju moguće nove pravce koje takvi, nepredviđeni konkurenti, donose sa sobom.
Već od srednjoškolskih klupa budući ekonomisti uče se tzv. ekonomiji obujma, koja uz masovnu produkciju uspijeva smanjivati troškove i tako ostvarivati ekstra profite. Međutim, kada opsesija kvantitetom izmakne kontroli, događa se situacija u kojoj se «previše novca troši da bi se zaradilo novac». Opsesija kvantitetom događa se kada kompanija raste prebrzo i ne uspijeva podesiti cjenovnu i troškovnu stranu, tako da cijene padaju ali troškovi ostaju isti ili počinju rasti, što dovodi do tzv. disekonomije obujma.
Posljednja, ali ne i manje važna karakteristika kompanija koje od uspješnih postaju gubitaši, je i stvaranje tzv. organizacijskih silosa. Organizacijski silos je termin koji označava nedovoljnu ili nikakvu suradnju između različitih organizacijskih odjela a karakteriziraju je klanovske borbe za premoć, nesuradnja i «podmetanje klipova» između različitih odjela. Karl Albrecht, futurist i svjetski vodeći menadžerski mislilac u svojoj je knjizi «Moć umova u organizacijama: Organizacijska inteligencija na djelu» nazvao je organizacijske silose jednim od najvažnijih simptoma nedjelotvorne organizacije. Promicanje individualnih ciljeva svakog odjela, borba za ograničene resurse narušava daljnju mogućnost rasta i razvoja organizacije i dovodi do tzv. entropije ili gubitka energije u organizaciji.
Aktivna inercija – «kod nas se je to oduvijek radilo ovako»
Donald Sull, profesor na britanskoj poslovnoj školi London Business School, navodi još jedan važni uzrok pada nekada dobrih kompanija – aktivnu inerciju. Aktivna inercija, za razliku od njene fizikalne inačice, u poslovnom svijetu ne označava neaktivnost, nego dapače, aktivnost «zacementiranu» u jednom pravcu. Sull navodi kako u kompanijama koje pate od aktivne inercije, vodeći menadžment pokreće cijeli niz gotovo frenetičnih inicijativa ali sve njihove inicijative podsjećaju na auto koji je upao u blatu. Davanje «gasa» umjesto da izvlači, samo ukopava auto sve dublje u blato.
Sull je dao i zanimljive znakove za prepoznavanje aktivne inercije
1. Izvršni direktor se pojavljuje na stranicama vodećih poslovnih časopisa - priznanja poslovnih novinara ali i npr. razni oblici nagrađivanja, znaju «zacementirati» vodeći menadžment u postojećim praksama koje su dovele do uspjeha. Ego i pohvale gode svakom uhu, a i menadžeri su na kraju samo ljudi od krvi i mesa. No, Sull navodi kako je upravo u vrijeme ovakvih velikih uspjeha potrebno ponovno promišljanje formule uspješnosti.
U literaturi iz psihologije odlučivanja poznat je primjer tzv. «Prokletstva časopisa Sports Illustrated». Uspješni američki sportaši vrlo se često pojavljuju na naslovnici tog glasovitog časopisa. Međutim, veliki broj njih nakon tog pojavljivanja doživljava pad svog uspjeha. Objašnjenje tog prokletstva je vrlo jednostavno. Sportaši se na naslovnici tog magazina pojavljuju samo kod zaista superiornih rezultata. No našu realnost karakterizira jedan statistički pojam koji malo tko voli čuti a zove se regresija na srednju vrijednost. Vrlo visoki ili niski rezultati imaju tendenciju da budu praćeni prosječnim rezultatima. Jednostavnijim jezikom rečeno, dugoročno gledano, svaki fenomen ima tendenciju svog uprosječenja.
2. Menadžerski gurui hvale vašu kompaniju – mali broj kompanija će na dugi rok preživjeti pohvale vodećih gurua. To dokazuje i knjiga «U potrazi za izvrsnošću». Problem je naravno, baš kao i u gornjem primjeru, uprosječivanje (ili u ovom slučaju pad) rezultata, ali i to da pohvale gurua služe kao daljnja potvrda vodećem menadžmentu kako je upravo ono što čine dugoročno najbolje za kompaniju.
3. Vaš izvršni direktor piše knjigu o tajni uspjeha kompanije – čime se naravno stvara direktna veza između izvršnog direktora i njegove/njezine tajne uspjeha što dovodi do težeg odustajanja od eventualno pogrešnih ciljeva.
4. Vaša tvrtka gradi monumentalno novo sjedište – kako bi proslavili svoj uspjeh, menadžeri obično grade nove monumentalne zgrade, opločene mramorom, opskrbljene heliodromom, te unutarnjim vodoskocima i fontantama, koje su i daljnji dokaz njihove uspješnosti. Takav je bio i slučaj sada već bivšeg direktora nekadašnjeg diva francuske komunikacijske industrije Vivendija. Početkom 21. stoljeća izgradili su monumentalno sjedište na prestižnoj francuskoj adresi pored znamenitog Slavoluka pobjede, sa glavnim predvorjem koje je pretvoreno u vrhunski cyber-cafe za gotovo 5.000 tjednih posjetitelja. «Naše sjedište je ogledalo naše ambicije», govorio je sada već bivši izvršni direktor Jean-Marie Messier, koji je doveo kompaniju na rub bankrota. Nakon njegove vladavine Vivendi je započeo rasprodaju «obiteljskih dragulja» a svi zainteresirani mogu detalje ove sapunice zvane «spajanja i rasprodaje» pročitati ovdje.
5. Vaši menadžeri izgledaju kao klonovi – ako vaši menadžeri nalikuju na vojsku klonova iz Ratova zvijezda, te više i ne razlikujete izgled i govor jednog od drugoga, moguće je da boluju od boljke «groupthinka» i da su se homogenizirali u formuli uspjeha. To isto tako govori da je sustav promoviranja menadžera baziran na potvrđivanju već viđene formule uspjeha i po onoj staroj «ne talasaj».
6. Vaši konkurenti «stanuju» na istom poštanskom broju – iako klasteri mogu biti itekako produktivni u stvaranju sinergije, problem nastaje kada se homogenizira mišljenje i podupiru samo slične ideje. Sull navodi primjer proizvođača automobila iz Detroita i čelika iz Sheffielda. Potreban je dobar «đavolji advokat» kako bi se izbjegao «mentalitet krda», «groupthink» i održala inovativnost.
Moguća rješenja problema
Oba autora se slažu u jednome – najveća odgovornost leži na vodećem menadžmentu. No, prije svega potrebna je svijest i priznavanje onoga što se događa u kompaniji. Sheth kaže da se npr. proces negiranja treba prepoznati, priznati, procijeniti i promijeniti. Isto tako treba učiti iz iskustva drugih u okružju ali i razraditi sustav dugoročnog mjerenja poslovnih rezultata. Osim toga, treba poraditi i na kulturi kompanije koja je jedan od velikih uzroka gore navedenih problema.
Prepoznavanje spirale opadanja, ali i izlasci iz krize zahtijevaju ono što menadžerski ekspert Jim Collins naziva «lidera petog nivoa». To je lider koji prema Collinsu:
«S jedne strane stvara i katalizator je u stvaranju izvrsnih rezultata. S druge strane je izuzetno jednostavan, skroman, nije hvalisav i ne teži obožavanju javnosti.
S jedne strane odlučan je u uspostavljanju standarda koji će pomoći stvaranju i održanju dobre organizacije i neće se pomiriti s ničim manjim. S druge strane će kanalizirati svoju ambiciju u organizaciju i svoj posao, a ne u sebe, te će svog nasljednika tražiti u osobi koja je spremna za još veća postignuća.
S jedne strane, gleda u ogledalo a ne kroz prozor, te snosi dijelom posljedice za loše rezultate, ne krivi druge ljude, eksterne faktore ili lošu sreću. S druge strane, gleda kroz prozor a ne u ogledalo kada alocira uspjeh na kompaniju, druge ljude, eksterne faktor i dobru sreću.»
Ako se lider ponaša kao super-zvijezda, te se ponaša prema zaposlenicima kao Henry VIII prema svojim ženama, a uz to se okružuje «da» ljudima koji bezrezervno prihvaćaju sve što on/ona kaže, promjene ostaju samo mrtvo slovo na papiru godišnjeg izvještaja.
Na radnom mjestu
Poduzetništvo
Magazin
HR karijere
Edukacija
Biznis tracheraj
