Stimuliranje i destimuliranje radnika za dobru okolinu i uspjeh

Stimuliranje i destimuliranje radnika za dobru okolinu i uspjeh

Motivacija zaposlenika jedan je od najvažnijih čimbenika uspješnosti poslovanja poduzeća, jer kako je rekao jedan poznati biznismen: „Menadžment nije ništa drugo nego motiviranje drugih ljudi.“

Primjerice, motivaciju kod zaposlenika će potaknuti jasno postavljeni ciljevi i zadaci. Zaposlenici ih ne smiju shvaćati kao naredbe, već zaposlenici moraju osjetiti da i oni sudjeluju u postavljanju ciljeva. Tu nastupa poslodavac/šef, koji uključuje što veći broj ljudi u proces upravljanja, pita ih za mišljenje i na kraju: uključuje ih u donesenu odluku. Je li kod Vas tako?

Motivacijski čimbenici, konflikti, međuljudski odnosi, stres, hijerarhija, stručnost, kreativnost, inteligencija – sve su to pojmovi koji utječu na radno okruženje i samog radnika, zbog čega je vrlo bitno napraviti sve što je moguće da u radnoj sredini vlada dobra atmosfera.

Obično se kaže da „samo mrtvi nisu pod stresom“. Vrlo ružna tvrdnja, no na žalost i istinita. Stres je naziv za stanje u kojem se nalazi određena osoba zbog djelovanja različitih, najčešće štetnih, agensa, koji djeluju na strukturu ili funkciju organizma. Psihološki stres, koji je presudan za kvalitetno djelovanje i aktivnosti određenih organizacija, a kojem je često izloženo osoblje zaposleno u organizaciji, pojavljuje se ne samo zbog količine posla već i zbog osjećaja zaposlenika da ne dobivaju zauzvrat onoliko koliko daju. Razlozi za to su višestruki: oštra konkurencija, smanjivanje i restrukturiranje organizacija, stalne promjene u tehnologiji, ukidanja radnih mjesta, agresivan odnos poslodavaca prema zaposlenima i drugo.

SUSTAV NAGRAĐIVANJA ILI NAGRĐIVANJA ZAPOSLENIKA?
Vrlo je važno prepoznati značaj motivacije u radnim sustavima. Zadovoljan odnosno motiviran djelatnik, radit će učinkovitije i kreativnije i s većom usmjerenošću prema postavljenim ciljevima. Ukoliko motivacija izostane, javlja se opasnost da se izjednači rad najkvalitetnijih zaposlenika s prosječnim ili čak najlošijim. To će s vremenom dovesti do nezadovoljstva i odraziti se na kvalitetu rada. Svaki djelatnik mora vidjeti da se njegov rad prati, vrednuje i da će njegov trud i rezultati biti nagrađeni. Mnoga poduzeća "razvila" su sustav nagrađivanja zaposlenika, koje više gotovo da i ne poznaju kategoriju samo fiksne plaće. Upravljanjem troškovima takvi poslodavci teže smanjiti fiksne troškove plaće uvodeći varijabilni dio plaće, najčešće u vidu nagrade, za postignuti bolji poslovni rezultat. Također i manjim tvrtkama sustavi nagrađivanja mogu itekako pomoći u upravljanju troškovima, motivacijskim tehnikama i poslovnim rezultatom.
Nagrađivanje za postignuti rezultat je jak motivacijski faktor zaposleniku, a poslodavcu veća šansa za ostvarenje zadanih ciljeva. No sve to samo ako je sustav transparentan, mjerljiv i pravedan! Zadovoljstvo zaposlenika i pravična plaća jedni su od najsnažnijih pokretača posla, a danas je tendencija ponuditi zaposlenicima dobre i izazovne poslovne planove i pravičnu zaradu.

Kako od ljudi dobiti najbolje:
- Upoznati ljude u timu, a samim time i njihove potrebe;
- Adekvatno dijeliti radne zadatke;
- Osigurati  da podređeni razumiju zadatak;
- Pratiti provedbu i postizanje rezultata;
- Razlikovati potrebe 'starosjedilaca' (status, promaknuće) od potreba 'pridošlica' (dobrodošlica u tim, mentor, realna očekivanja, praćenje rada i napretka, početni uvjeti rada, upoznavanje s kriterijima za napredovanje);
- Pratiti i evaluirati učinke i postignuća svih radnika te ih adekvatno vrednovati.
Definitivno ne postoji jedan, jedinstveni, dobar model nagrađivanja. Međutim, postoje različita iskustva i velike mogućnosti kreiranja sustava i modela.

KOJI SU TO KRITERIJI NAGRAĐIVANJA ZAPOSLENIKA?
U Hrvatskoj je danas prihvaćeno mišljenje da je najbolji motivator za zaposlenike veća, ili manja plaća, a opravdanje svakako leži u činjenici da ekonomska situacija u zemlji nije bajna. Ipak, takvo poimanje motivacije je jednodimenzionalno, a poslodavci njegovom primjenom očekuju riješiti sve probleme, pa se nemalo iznenade kad ne ostvare sve što su zamislili odnosno imaju čak i kontraefekte.

Naravno, nagrađivanje zaposlenika treba odvojiti od bilo kakvog subjektivnog ocjenjivanja. A tu već mnogi griješe na početku, jer bez pravih objektivnih mjerljivih kriterija o nagrađivanju odlučuju na temelju osobnog dojma o radu ili čak međuljudskim odnosima pretpostavljenog i radnika.

Učinak svakog radnika treba procjenjivati u individualnim evaluacijama, u rezultatima u odnosu na zadane ciljeve, a ocjenu cjelokupnog rada trebali bi procjenjivati oni koji najbolje poznaju njegov rad. Drugim riječima, ne mora to nužno biti samo jedan poslodavac, već nekoliko ljudi iz različitih sektora kako bi mjerenje bilo što objektivnije. Ljudi na čelnim pozicijama puno više mogu učiniti koristeći i ostale motivacijske tehnike, kao i drukčiji pristup prema zaposlenicima. Kombinacija toga s prvim i osnovnim motivatorom - novcem, na kraju uvijek urodi plodom i motivacija se onda pretvara u svoj cilj - efikasnost. Efikasnost onda dodatno djeluje na motivaciju, čime se krug zatvara, a zaposlenici postaju zadovoljniji.

Da bi ovo ostvarili, potrebno je shvatiti da se potrebe zaposlenika u današnjim vremenima mijenjaju. Prema teoriji hijerarhijskih potreba Abrahama Maslowa, svaki čovjek nastoji zadovoljiti pet osnovnih potreba - fiziološke, potrebe za ljubavlju i sigurnošću, socijalne potrebe, potrebe za poštovanjem i moći, te potrebe za samoispunjenjem. Ako ih povežemo s poslom, samo se prva od njih direktno veže uz novac, a sve ostale potrebe su psihološke. Stoga, treba nagraditi zaposlene u pravom trenutku – nagraditi rezultat u onom trenutku kad ga se vidi. Tada nagrada ima najveći efekt. Motivacija je emocionalne prirode, pa i nagrada ima emocionalni efekt. Budući da emocije kratko traju, mora se djelovati pravovremeno.

Kada je riječ o kažnjavanju, kažnjavati se smije rijetko i prije svega nasamo – oči u oči. Javna kažnjavanja destimulativno djeluju na sve zaposlene. Naravno da postoje situacije kada se neka primjedba treba izreći pred većim brojem ljudi, jer je ili veći broj ljudi odgovoran za neki problem, ali i zato da ima veću težinu i da se ne ponavlja, no sama kazna ako je potrebna, neka bude nasamo.

Kako napraviti sustav nagrađivanja koji će davati kvalitetne motivacijske i poslovne rezultate?

1. Utvrditi na koga se sustav primjenjuje
Kad se razvija sustav, važno je prepoznati sve zaposlenike koji svojim radom mogu doprinijeti boljem rezultatu tvrtke i omogućiti im uključivanje u sustav. Poslodavac treba osigurati da rad bude egzaktno definiran i mjerljiv kako bi zaposlenik kod preuzimanja posla jasno znao što mu je radni zadatak i koliki učinak treba postići u normalnom kapacitetu i uvjetima. U sustav nagrađivanja se dakle uključuju svi rezultati, koji se ostvare iznad toga.

2. Formirati budžet
Za poslodavca je važno utvrđivanje gornje granice do koje smije formirati budžet za plaće i budžet za nagrađivanje, jer on je taj koji uvijek brine o odnosu prihoda i ukupnih troškova koji moraju podržati sve ostale zahtjeve poslovnog procesa. Obrnuto, zaposlenik se usmjerava na tu gornju granicu, nije spreman preuzeti poslovne zadatke i veće odgovornosti ako zna da je tretiran ispod te gornje granice.  Dobar budžet je onaj kojeg otpočetka prihvate obje ugovorne strane koje u njemu vide realnu šansu za ostvarenje svojih ciljeva – bilo to „plaćanje po učinku odnosno provizija“, sudjelovanje u dobiti, dobivanje određenog postotka od ukupnog profita… Bitno je da je taj kriterij vrlo jasno određen da svi znaju kako sustav nagrađivanja djeluje i kako se izračunava, kako ne bi došlo do problema u komunikaciji ni s poslodavcem ni sa zaposlenikom.

3. Kvaliteta
Kao jedinstven doprinos u radu koji dovodi do natprosječnih rezultata poput: unaprjeđenja, inovativnosti, ušteda, patenata i sličnog. Kroz ovaj segment se najbolje očituju individualne sposobnosti zaposlenika, sposobnost analitičkog promišljanja i organiziranja, planiranja i dugoročnog sagledavanja posla te utjecaja segmenta na cjelinu ili ukupan rezultat, njegova kreativnost i inteligencije.

4. Prenošenje znanja
Prenošenje znanja na suradnike u poslovnoj sredini, naročito početnike i mlade kojima teoretsko znanje nije dostatno za dobar rad, jedno je od najboljih načina kako motivirati radnika koji to zaslužuje ili koji ima talenta. Ova sposobnost se očituje u dva segmenta, kao spremnost prenošenja znanja i informacija te kao sposobnost ili umijeće prijenosa znanja. Primijeniti se može kroz broj održanih predavanja, kroz mentorstvo, pisane upute, usmene upute, slanje važnih informacija e-mail porukama ili drugi vid prenošenja znanja, informacija u radnoj sredini, primjerice slanjem zaposlenika na neki kvalitetan seminar.

5. Neki drugi faktor
Svatko se može prilagoditi specifičnostima svoje sredine, poslovnog procesa, ciljeva tvrtke u trenutku aktualnog čimbenika. Tako se može kombinirati jedan važan projekt u tijeku za koji je zaposlenik posebno zadužen ili uštede na tom projektu, skraćenje roka izvođenja i slično. Ako tvrtka uspostavlja sustav upravljanja kvalitetom prema normi ISO, tad se može predvidjeti nagrada za uspješno uvođenja sustava, jer takav složen zadatak zaposlenici rade uz svoje postojeće poslove. Mogućnosti ima bezbroj. Svi definirani faktori mogu ali ne moraju biti primijenjeni za sve zaposlenike, ovise o radnom mjestu i mogućnostima utjecaja na poslovni rezultat. Moguće je odrediti da će zaposlenik biti nagrađen samo za doprinos po jednom faktoru, primjerice za skraćenje roka izvođenja projekta ili za uštedu.

6. Utvrditi učešće pojedinih faktora
Učešće pojedinih faktora u ukupnoj nagradi odredit će se ovisno o važnosti i broju odabranih faktora. Onaj faktor koji se definira kao primaran bit će više zastupljen pred drugim faktorima koji su ocijenjeni kao faktori od manjeg potencijalnog značaja za ciljani rezultat. Ako se za neka radna mjesta i zaposlenike primarnim ocijeni učinak, prema tome će biti definirana nagrada za premašeni učinak, a ostali faktori po kojima dotični zaposlenici nisu u prilici ostvariti nagradu bit će manje zastupljeni ili uopće ne.

POVOLJNA RADNA OKOLINA JE POLA POSLA
Prema rezultatima istraživanja koje je prenio Huffington post, poslodavci će u većini slučajeva iskorištavati one zaposlenike koji ne raspolažu s dovoljno informacija da otkriju kako ih se uopće iskorištava. Kako bi to dokazali, istraživači su postavili scenarij radnog mjesta u kojem je poslodavac imao zadatak odabrati koliku će tko od zaposlenika imati plaću. Zadatak zaposlenika bio je surađivati s poslodavcem u realizaciji nekog projekta – što se više zaposlenik trudio, manje posla obavljao je poslodavac. Kad je zaposlenik bio svjestan količine uloženog truda, poslodavac mu nije smanjivao plaću, no ukoliko je zaposlenik bio "u mraku", poslodavac mu je bez grižnje savjesti pokušao smanjiti novčani iznos koji će mu dati i to za veću količinu posla koju je obavio, a u većini slučajeva to mu je i pošlo za rukom.
Na žalost, bitan faktor su i ljudski kompleksi. Postoje šefovi koji ne dozvoljavaju svojim zaposlenicima da napreduju zato jer su i sami nesigurni. Jednako tako, nesiguran šef teže zadatke uvijek daje jednim te istim ljudima, jer se boji da netko drugi to ne zna napraviti i da će ga osramotiti. To je razumljivo ali i vrlo kontraproduktivno, jer to može dovesti do osjećaja manje vrijednosti kod drugih radnika. Ova nesigurnost posebno je izražena kod žena.
Neke javne tvrtke uvele su baš konkretan model kazne i nagrade. Primjerice, svaki projekt dobiva voditelja koji ga prati od početka do kraja. On bira radnike s kojima će posao obaviti. Ako je uspješno obavljen, bit će novčano stimulirani. Ako kasne, prekorače investicijski plan, imaju veće troškove od predviđenih - dobit će kaznu. Zaključak: ili će podići kvalitetu svoga rada ili će sami otići iz firme jer mu prihodi neće biti onakvi na kakve su navikli.
Vanjska motivacija, odnosno kad nas motivira netko drugi (menadžer, uprava, sustav) nagradom, povišicom, pohvalom, promaknućem, ali i kaznom ili kritikom, ima ograničen vijek trajanja i potrebno ju je stalno obnavljati.
Najbolja i najtrajnija motivacija unutarnja je motivacija ili samomotivacija. Ona podrazumijeva odgovornost, slobodu djelovanja, mogućnosti razvoja, zanimljiv posao, izazove, prilike za napredak – sve to dolazi od strane poslodavca i ima dugotrajniji učinak.
Najvažnije od svega: suradnike treba poštivati, bez obzira na to jesu li vam kolege ili ste im nadređeni – treba razvijati takvo okruženje u kojem potičete inicijativu i njegujete kulturu odgovornosti, a ne osuđivanje za pogrešku.

Utorak, 06.12.2016. / unicro.hr
Oglasnik grupacija:
posao.hr oglasnik.hr auti.hr edukacija.hr
Pomozite poboljšati Posao.hr Pošaljite nam svoje komentare