Strateško planiranje – put do uspjeha

Jedna kineska izreka kaže: „Ako planirate za godinu, sadite kukuruz. Ako planirate za desetljeće, sadite drveće. Ako planirate za cijeli život, obrazujte ljude“. Odluke stoga treba donositi na osnovi toga gdje se trenutno nalazite i kuda želite ići. Trebate odlučiti jeste li zadovoljni stalnim „boravkom u kukuruzištu“ ili se pak želite popeti na brdo i ostvariti neki cilj koji ste sanjali. Drugim riječima, trebali biste razmatrati kratkoročne, srednjoročne ili dugoročne ciljeve. U tome vam može pomoći managerska funkcija planiranja.

Planirajte svoj rad i radite prema planu

Planiranje je proces koji uključuje određivanje budućih pravaca akcije, odnosno utvrđivanje zašto neke akcije provesti, kako ih poduzeti te kada i tko će ih podu-zeti. Planiranje se može definirati kao proces ili koncept koji uključuje vještine anticipiranja prava-ca promjena, utjecanja na njih te kontroliranja njihove prirode i pra-vaca djelovanja.

Mnogi manageri zaziru od planiranja, a neki ga se čak i pribojavaju. Može se uočiti da su mnoge organizacije razvile neki oblik strateškog plana, čak i ako ga nisu formalizirale. No, poduzeća i organizacije općenito znaju koje proizvode i usluge nude, kome ih nude i koje rezultate očekuju, a to je suština planiranja. Formaliziranjem strateških i operativnih planova moguće je utvrditi gdje su moguća područja optimizacije te tako povećati produktivnost, efikasnost, efektivnost čime će se povećati i zadovoljstvo kupaca te ostvariti bolji poslovni rezultati.

Planiranjem se nastoji prevladati jaz između situacije gdje se organizacija trenutno nalazi i cilja koji želi postići. Njime se osigurava ostvarivanje ciljeva koje inače ne bi bilo moguće postići. Planiranje je proces kojim se ostvaruje sinergija ljudskog znanja, mudrosti, iskustva i intuicije kako bi se prevladala neizvjesnost okruženja. Planiranjem se stoga povećava organizacijska sposobnost prilagođavanja budućim događajima. S povećanjem neizvjesnosti povećava se potreba odabiranja alternativnih pravaca akcije kojima je neizvjesnost moguće mini-mizirati. Planiranje tako predstavlja sustavski proces razmatranja budućih neizvjesnosti i planiranja odnosno dizajniranja aktivnosti kojima se organizacija s njima može suočiti.

Koristi od planiranja

Planiranjem se predviđaju načini ostvarivanja željenih rezultata. Ostvarenje željenih ciljeva potrebno je razraditi na svim organizacijskim razinama. Pravilna definicija i integracija ciljeva svih organizacijskih jedinica odnosno odjela može rezultirati boljom koordinacijom organizacijskih aktivnosti i većom vjerojatnosti ostvarivanja ciljeva.

Definiranje ciljeva i njihovo povezivanje između organizacijskih jedinica osigurava dosljednije donošenje odluka. Na taj način moguće je pravilnije usmjeriti kreativnost i inovativnost pojedinaca. Time je proces planiranja osnova za kasnije provođenje funkcija organiziranja, upravljanja ljudskim potencijalima i vođenja. Budući da planovi kasnije postaju standardi na osnovi kojih se provodi proces kontroliranja, može se zaključiti da su funkcije planiranja i kontroliranja dvije strane istoga novčića. Drugim riječima, planiranje i kontroliranje su sijamski blizanci, a planiranje olakšava proces kontroliranja.

Planiranje također olakšava proces utvrđivanja kompenzacijskih mehanizama managera, ali i bolje utvrđivanje njihove odgovornosti. Ako je proces planiranja sustavno i precizno definiran, moguće je lakše utvrditi koji aspekt ostvarenih rezultata je unutar, a koji izvan djelokruga djelovanja managera, odnosno njihove odgovornosti. Iako pogreške nije moguće eliminirati, planiranjem ih je moguće svesti na najmanju mjeru. Planovi su također ogledalo želja i interesa managera i/ili vlasnika. Tako planovi mogu odražavati želju za stabilnošću, umjerenim profitima, brigom za interesno utjecajne skupine ili pak brzim rastom, većim rizikom i željom za većom profitabilnošću.

Pravilnim planiranjem omogućuje se produktivnije korištenje organizacijskih resursa. Ako aktivnosti nisu dobro planirane vjerojatno će doći do potrebe hitnog djelovanja, snalaženja i žurbe, što pridonosi stresu, gubitku resursa i pogreškama. Na taj način dobro provedeno planiranje može smanjiti nepotrebne pritiske i osigurati uredno i pravovremeno djelovanje.

Kako strateški planirati?

Prije svega napravite „nacrt poslovanja“. To je sveobuhvatan plan kojim se opisuje koju vrijednost ćete stvarati. Time zapravo određujete svrhu poslovanja. Zatim se definiraju strateški ciljevi. Cilj može biti ostvariti zadovoljstvo određene kategorije kupaca i/ili nekih drugih interesno utjecajnih skupina. Ovim planom treba definirati i na kojim će se sržnim vrijednostima temeljiti poslovanje. Tako možete naglašavati vrijednosti etičnosti, brige za zaštitu okoliša, društvene odgovornosti itd. Na osnovi ovih elemenata treba definirati misiju i viziju.

U ovoj fazi ne trebate biti detaljni. Zapišite si glavne stavke. Koncentrirajte se na ono u čemu ste dobri, što vam je važno, koji su vam ljudi odnosno kupci važni i što možete učiniti za njih. Posebno je važno utvrditi što čini suštinu vaše ponude, odnosno po čemu se izdvajate od konkurencije. Namjera vam je pozicionirati se, utvrditi ciljno tržište i fokusirati se po pitanju proizvoda ili usluga koje ćete nuditi. Ovaj dokument važan je kako biste ga kasnije prezentirali zaposlenicima i osigurali da vas oni slijede. No, poželjno je da ovaj proces učinite dvosmjernim i pozovete zaposlenike da daju svoje mišljenje i sugestije o stavkama koje ste naveli.

Nakon definiranja nacrta poslovanja treba provesti SWOT analizu. Iako je definiranje snaga, slabosti, prilika i prijetnja u nekim slučajevima jednostavno, analizi bi trebalo posvetiti punu pozornost. Tako neki čimbenici mogu predstavljati i snagu i slabost, ovisno s kojeg stajališta ih se promatra. Veličina poduzeća, odnosno veliki broj zaposlenika predstavlja snagu, posebice u slučajevima širenja poslovanja ili uvođenja novog asortimana. No, veliki broj zaposlenika može značiti i složenu organizaciju te zbog toga manju sposobnost prilagođavanja i upravljanja promjenama. Tako SWOT analizu treba promatrati sa stajališta cijelog poduzeća, ali i pojedinih autonomnih jedinica. Korisno je napraviti je i za svako radno mjesto, ali i u situacijama promjena. Tako je identificiranjem snaga i slabosti, ali i prilika i prijetnja moguće uočiti i neke čimbenike koji su do tada bili skriveni i koji mogu imati veliku snagu poluge.

Postavljanje ciljeva sljedeća je faza. Napišite listu kratkoročnih, srednjoročnih i dugoročnih ciljeva. Kratkoročne ograničite na razdoblje do godine dana, srednjoročne do pet, a dugoročne od pet do deset godina. Iako neka poduzeća definiraju ciljeve i za idućih dvadeset godina i više, u suvremeno vrijeme intenzivnih promjena iluzornim se često čini definirati ciljeve i za pet godina. No, ne opterećujte se previše vremen-skim horizontom. Suština je da definirate pravac i pokrenete resurse u tom smjeru. U protivnom, posebice u velikim poduzećima dobivate različite ljude koji vrijednim smatraju ostvarivanje drugačijih ciljeva.

Kada ste definirali ciljeve i alokaciju resursa zapravo ste definirali strategiju. No, time ste također otvorili put definiraju strategija pojedinih funkcija ili dizajniranje taktika. Tako vas rezultati SWOT analize i definirani ciljevi navode na specificiranje marketinške strategije, načina distribucije, poslovanja s dobavljačima itd. Tada se također mogu pojaviti ideje o uvođenju nove linije proizvoda, promjeni metoda rada ili zadovoljavanja potreba kupaca na novi način, čime poduzeće postaje konkurentnije u odnosu na okruženje.

Pri planiranju je važno prikupiti informacije o svim relevantnim čimbenicima. Iako se može činiti da svi čimbenici na neki način mogu biti relevantni, ipak treba napraviti selekciju. Neki manageri polaze od pretpostavke „ako imamo dobar proizvod i držimo se dogovora, nije nas briga što radi konkurencija“. No, taj stav je pogrešan, odnosno predstavlja iznimku koja potvrđuje pravilo. Budući da većina poduzeća za managera nema Stevea Jobsa, prikupljanje informacija iznimno je važno.

Prikupljanje informacija o konkurenciji važno je za još jedan aspekt planiranja – traženje novih tržišta. Tada je potrebno procijeniti koliko novca i napora bi bilo potrebno kada bi se ušlo na novo tržište te koliki bi bio povrat na ulaganja. No, širenje poslovanja priča je za sebe. Trebali biste se odlučiti između organskog rasta na način da angažirate dodatne resurse ili bi bolja opcija bila akvizicija drugog poduzeća. Pritom se često zanemaruje pitanje organizacijske kulture. Iako je akvizicija često lakša opcija, moguće je da dođe do nekompatibilnosti u poslovanju, čime cijeli projekt može na kraju biti neuspješan.

Nije dovoljno samo planirati ciljeve i alocirati resurse. Potrebno je utvrditi performanse postojećih resursa kako bismo bili sigurni da ih je moguće ostvariti. Posebno je važno utvrditi s kojim znanjem zaposlenika poduzeće raspolaže te je li to znanje adekvatno za ostvarivanje dugoročnih ciljeva. Zaposlenici su zapravo najvažnija „imovina“ kojom poduzeće raspolaže. Stoga je potrebno ulagati u njihov razvoj. Pritom treba procijeniti razinu znanja i usporediti ga sa znanjem potrebnim za ostvarivanje strategije. Programe edukacije treba dizajnirati u poduzeću ili u suradnji s vanjskim institucijama. Napredak je, također, potrebno pratiti i utvrditi koje će osobe potrebnim znanjem raspolagati za godinu dana, dvije, odnosno koje su već sada osposobljene za postojeće i buduće poslove.

Iako je proces planiranja racionalan proces koji se temelji na brojnim informacijama i prethodnom znanju, nemojte zaboraviti da savršen plan za budućnost ne postoji. Iako je prikupljanje informacija važno, ne zaboravite dati priliku vlastitom uvidu i intuiciji. Umjesto da budete robovi uma, pokušajte poslušati i unutarnji glas. Odluka je vaša, ali mnogi su manageri uspjeli i zato što su slušali svoj glas, a ne brojke.

Autorica: doc. dr. sc. Nataša Rupčić