Što je HR radio za vrijeme recesije?

Što je HR radio za vrijeme recesije?

U zadnje tri godine bili smo svjedoci iznimno male potražnje za ekspertnim i rukovodnim kadrovima u tvrtkama – naprotiv, značajan broj takvih zaposlenika je doživio da im se zahvalilo na dosadašnjoj suradnji ili su degradirani na manje bitna ili manje plaćena radna mjesta, a sve u cilju optimizacije troškova. Istovremeno, zbog takve male potražnje (i posljedično velike ponude) tvrtke su ponovno bile u situaciju da one biraju između velikog broja aspiranata, čime je i njihova pregovaračka moć značajno porasla. No s tim je gotovo.

Izazov s kojim će se hrvatske tvrtke suočiti u vrlo skoroj budućnosti jest sposobnost zadržavanja (retention) najboljih. Jer, kad se tržište ponovno otvori – a hoće uskoro – oni najbolji će opet biti i najtraženiji. I, ako je vrijeme recesije bilo vrijeme prisilne stagnacije za njih – poslovično okrenutih traženju izazova, iniciranju promjena i stvaranju novih vrijednosti – vrijeme pred nama opet će njihovu važnost za tvrtke podići visoko iznad vrijednosti prosječnog menadžera hladnog pogona. Ako su – uz stagnaciju u svom razvoju – u zadnje tri godine bili suočeni još i s padom organizacijske klime u tvrtci, pogoršanjem međuljudskih odnosa ili mobbingom (jer svaka kriza najbolje otkriva kakvi smo ispod kože) oni više nisu samo pasivni promatrači već su jednom nogom na tržištu rada, spremni za prvu pravu ponudu konkurencije. No poučeni iskustvom, najbolji će ubuduće itekako paziti kome i pod kojim uvjetima iznajmljuju svoj intelektualni kapacitet, pa će se i tvrtke morati opet itekako boriti za njihovu naklonost i interes te im vjerodostojno predočiti prednosti i privilegije koje bi ih trebale dugoročno vezati upravo za njih.

Stoga će biti vrlo zanimljivo promatrati kako će u vremenu što slijedi HR službe upravljati neminovno povećanom fluktuacijom najkvalitetnijih, kako menadžera tako i eksperata. Primjerice, u servisnom sektoru (bankari, hotelijeri, maloprodaja) u kojemu je temelj uspješnosti upravo odnos s klijentima i gdje je komponenta socijalnog kapitala – kvalitete i broja veza sa vanjskim klijentima – kritični čimbenik koji u konačnici čini razliku između uspjeha tvrtke i njene prosječnosti. S druge strane, na tržištu će značajno porasti potražnja za užim ekspertnim nišama (poput IT programera ili projektanata, kontrolera ili revizora, menadžera rizika ili investicijskih analitičara) i za znanjima i vještinama koja oni posjeduju, a koja se ne mogu lako i brzo usvojiti kroz formalne interne programe osposobljavanja. Uz to, i državna uprava i javna poduzeća morat će konačno posegnuti u bazen kvalitetnih (a ne podobnih), a sve radi ubrzanog približavanja EU i osiguravanja uvjeta za efikasnije i transparentno poslovanje. Konačno, oni najbolji iz menadžmenta bit će meta preuzimanja ambicioznih tvrtki (ne nužno konkurencije) koje su u recesiji očvrsnule, konsolidirale poslovanje, izvršile repozicioniranje te su odlučne u tome da učine strateški iskorak – a za to im trebaju najbolji ljudi s najjačim referencama. Ima li HR rješenja za ove potencijalne izazove?

Kako zadržati dobre djelatnikeBrojna istraživanja pokazuju da financijski poticaji i materijalne nagrade nikad nisu niti će biti dovoljni za zadržavanje ljudi, posebno onih iz kritičnih segmenata radne snage, spomenutih dosad. Slikovito rečeno, veće plaće samo podižu zid brane sve više i više, ali ne rješavaju temeljna pitanja. Ali ni najviša brana nije u stanju vječno čuvati potencijal akumuliran duže vremensko razdoblje. Osim toga, za krizu karakteristične visoka birokratiziranost, prevelika usmjerenost na procese umjesto na ljude, nerazumijevanje generacijskih razlika (Boomeri vs. X gen vs. Y gen) u planiranju karijere i nekritička primjena modela ‘one-fits-all’ u sustavima nagrađivanja, u konačnici imaju krajnje negativne učinke na motiviranost i lojalnost zaposlenih. Ono što zadržava zaposlenika na duži rok su brojne mogućnosti lateralnog napredovanja u tvrtci, uključenost u raznorodne projekte kako horizontalno tako i vertikalno, osjećaj povjerenja i potpore od strane nadređenih, delegiranje i disperzija odgovornosti za rezultate na one koji stvaraju dobit i povrh svega – dostupnost kritičnih informacija i učinkovit transfer organizacijskog znanja. To su ključni elementi suvisle i dugoročne strategije zadržavanja najboljih u današnjim okolnostima – a ne centralizacija funkcija i informacija, izmicanje odgovornosti i odlučivanja na najviše razine te gušenje interne mobilnosti u tvrtki.

Kolika je bila umješnost pojedinih tvrtki da u ovo doba recesije pametno anticipiraju vrijeme nakon nje i sukladno tome poslože strategiju zadržavanja vidjet će se vrlo brzo. A s time će na vidjelo doći i to koliko je HR – osim otpuštanjem prekobrojnih, smanjivanjem troškova edukacije i materijalnih prava zaposlenika i nuđenjem poticajnih otpremnina – svojim proaktivnim djelovanjem tijekom recesije uspio pripremiti tvrtku na vrijeme ekspanzije i da li su pripremljeni dovoljno snažni zaštitni mehanizmi odljevu najkvalitetnijih. Jer samo zadovoljan, motiviran i kvalitetan ljudski kapital može tvrtki osigurati isporuku jedine bitne stvari – poslovnih rezultata. Sve ostalo je demagogija.

Utorak, 29.03.2011. / Marino Miloš, ljudskiresursi.ba