Japanski pristup poslovnoj strategiji i upravljanju ljudskim resursima

Nedavno sam imao priliku doći do knjige "The Mind of the Strategist - The Art of Japanese Business", japanskog autora Kenichija Ohmaea. U njoj autor na zanimljiv način otkriva nepoznate stvari iz japanskog poslovnog i društvenog okruženja, kao i prave razloge japanske uspješnosti u tržišnoj utakmici.

Državni je tajnik, g. Dulles, 12. studenog 1954. godine tadašnjem japanskom premijeru Yoshidi rekao kako Japan ne smije očekivati značajniju pro­daju svojih proizvoda u Sjedinjene Američke Države. Gospodin Dulles je tvrdio kako Japanci ne proizvode proizvode koje Amerikanci žele, te da Japan mora tražiti svoje tržište negdje drugdje. Prvi dio ove izjave Japanci su shvatili bolje od bilo kog drugog, pa i od samoga g. Dullesa, te su zaključili kako moraju proizvoditi ono što kupci žele. Alternativa im je prodavati svoj proizvod negdje drugdje, tj. odustajanje od takvog tržišta. Zaključili su kako, s obzirom na veličinu Sjedinjenih Država i veliku kupovnu moć tamošnjeg stanovništva, to ipak nije bila ozbiljna opcija. Od tada počinje japanska zaokupljenost kupcima i njihovim potrebama. Razmišljajući dalje u tom smjeru, zaključili su kako kupci u Americi žele prvenstveno kvalitetan proizvod. Došlo je vrijeme za definiranje nove strategije. Toyota je tada formirala svoju čuvenu strategiju - "proizvoditi proizvode najveće moguće kvalitete, s najnižim mogućim troškovima, u najkraćem mogućem vremenu". Pokazalo se kako je baš to ono što američki, ali i svi ostali kupci žele. Svaki kupac želi proizvod vrhunske kvalitete, pogo­tovo kada kupuje relativno skup proizvod ili proizvod kojeg želi koristiti neko dulje vrijeme. Ujedno, takav proizvod želi platiti što je moguće manje, posebno ako na tržištu postoji još neki proizvod iste kvalitete. Kupac će tada od proizvoda iste kvalitete izabrati onaj jeftiniji. Treći dio strate­gije je proizvesti proizvod "u što kraćem vremenu". Time se povećava produktivnost proizvodnje, ali se povećava i udio na tržištu. U nastavku ćemo pokušati istražiti međuodnos elemenata strategije, te način na koji ih implementirati.

Utjecaj povećanja kvalitete na smanjenje troškova i smanjenje potrebnog vremena

Valja uočiti kako povećanje kvalitete direktno sma­njuje troškove, jer drastično smanjuje troškove reklamacije, naknadnog popravka, otklanjanje pogrešaka i sl. Kvalitetan proizvod kupac ne reklamira, zamjenjuje za novi i sl. Nije potrebno dijagnosticirati kvarove, popravljati proizvod, davati kupcu zamjenski proizvod i sl. Valja priznati da povećanje kvalitete iziskuje stanovite promjene u poslovnom sustavu, u njihovim poslovnim procesi­ma, u obuci zaposlenika, koje svakako imaju svoju cijenu. Povećanje kvalitete jednim dijelom povećava i ukupne troškove, no ukupni efekti dobiveni od povećanja kvalitete uvelike premašuju te troškove. Ono što nije vidljivo na prvi pogled jest činjenica kako povećanje kvalitete smanjuje potrebno vrijeme proizvodnje. S obzirom da kvaliteta proizvoda proi­zlazi iz kvalitete poslovnog (u ovom slučaju, proizvodnog) procesa, ponekad se može očekivati da je jednostavniji poslovni proces kvalitetniji od složenog. Jednostavniji poslovni proces je onaj koji daje isti rezultat s manjim brojem aktivnosti. Zato je za očekivati kako je jednostavniji poslovni proces brži, tj. kako ima za posljedicu smanjenje potrebnog vremena proizvodnje.

Neki od načina kako poslovne procese učiniti kvalitetnijima, pogotovo u smislu povećanja brzine, Demingove su preporuke za povećanje kvalitete poslovnih procesa, ESIA pristup, reinženjering poslovnih procesa (BPR), Activity Based Costing, cjelokupno upravljanje kvalitetom (TQM), Kaizen pristup, sustavno i kontinuirano otklanjanje tzv. Toyotinih 7 gubitaka i sl. Da bismo objasnili ovaj fenomen, ukratko ćemo definirati Toyotinih 7 gubitaka. U Toyotinih 7 gubitaka spadaju: prevelika proizvodnja, izgubljeno vrijeme, transport, obrada, zalihe, micanje i pogreške. Smanjenje prevelike proizvodnje jednog proizvoda (npr. nekog koji se loše prodaje) može imati za posljedicu alociranje resursa za povećanje produktivnosti kod nekog dru­gog proizvoda (koji se dobro prodaje). Tako povećanje kvalitete jednog poslovnog procesa (smanjenje nepotrebne proizvodnje) dovodi do smanjenja potrebnog vremena nekog drugog poslovnog procesa (povećanje produktivnosti uslijed povećane proizvodnje). Smanjenje izgubljenog vre­mena direktno povećava produktivnost. Isto vrijedi i za transport, obradu, zalihe, micanje i pogreške.

Utjecaj smanjenja troškova na povećanje kvalitete i smanjenje potrebnog vremena

Smanjenje troškova uglavnom ne utječe na povećanje kvalitete, niti na smanjenje potrebnog vremena. Obično su povećanje kvalitete i smanjenje potrebnog vremena elementi koji utječu na smanje­nje troškova, a ne obrnuto. Smanjenje troškova iskazano kao smanjenje ključnog, pogotovo kri­tičnog resursa, bilo radne snage, stvari (strojeva, rezervnih dijelova za strojeve) ili novca (povećanje servisnog intervala uslijed pretjerane štednje), može djelovati baš suprotno, tj. utjecati na smanjenje kvalitete i na povećanje potrebnog vremena. Ova izjava nikako ne umanjuje važnost smanjenja troškova, ali to smanjenje treba vršiti pažljivo i promišljeno.

Utjecaj smanjenje potrebnog vremena na smanjenje troškova i povećanje kvalitete

Smanjenje potrebnog vremena smanjuje troškove. Ova je izjava opće prihvaćena i govori kako povećanje produktivnosti smanjuje cijenu po proizvodu. Svaki proizvod u sebi sadrži dio fiksnih i dio varijabilnih troškova. Fiksni troškovi su troškovi po jedinici proizvoda bez obzira na količinu proizvedenih proizvoda. Varijabilni troškovi su troškovi koji nisu isti za svaku jedinicu proizvoda i ovise o količini proizvedenih proizvoda. Varijabilni troškovi po jedinici proizvoda su obrnuto propor­cionalni količini proizvedenih proizvoda, tj. manji su stoje količina proizvedenih proizvoda veća. Iz navedenog je vidljivo kako povećanje produktivnos­ti dovodi do smanjenja varijabilnih troškova, a time i do smanjenja ukupnih troškova. Smanjenje potrebnog vremena u principu ne povećava kvalitetu. No, ako smanjenje potrebnog vremena proizlazi iz reinženjeringa poslovnih procesa, tada se kao svojevrsna popratna pojava može pojaviti i povećanje kvalitete.

Kako implementirati elemente strategije?

U japanskoj poslovnoj praksi postoji fraza "hito-kane-mono" koja znači "ljudi-novac-stvari". Točnije, taj izraz govori kako će poslovni sustav ostvariti svoje ciljeve jedino ako postoji ravnoteža između ta tri ključna resursa - ljudi, novca i stvari (imovine). Potrebno je istaknuti kako ravnotežu ne narušava samo manjak resursa, nego i višak. Dakle, japanska poslovna praksa zahtijeva uklanjanje i viška novca, jer je neinvestiran novac, ustvari, prikriveni gubitak. Po japanskoj poslovnoj praksi, svi problemi proi­zlaze iz ugrađene pogreške u samoj organizaciji, a to je disproporcija ulaganja u tri ključna resursa. Najčešće pogreške su ulaganje u stvari (mono), dok se ulaganje u ljude (hito) zapostavlja. Ujedno, nepotrebno ulaganje u stvari (mono) može dovesti do štetnog smanjenja u novcu (kane), koji se mani­festira kao poremećaj u cash-flowu. Ovo je dobar dokaz tvrdnje kako višak jednog ključnog resursa ima za posljedicu manjak drugog, a sve na štetu ukupne ravnoteže.

Po istoj filozofiji, savjetuje se najprije ulagati u ljude koji moraju, prema raspoloživim kapacitetima, tehnologiji, know-howu, kompetitivnim prednosti­ma i sl., stvoriti kreativne i maštovite ideje.

Nakon toga treba im alocirati potrebna sredstva (novac) i tek na kraju stvari (imovinu). U japanskoj poslovnoj filozofiji tvrdnja daje "čovjek najvažniji resurs" nije bez uporišta u praksi. Ljudima se posvećuje velika pozornost, jer su oni ti koji mogu najviše unaprijediti poslovni proces i u budućnosti stvarati nove strategije. No, da bi to bilo moguće, potrebno ih je vrlo rano početi pripremati za nadolazeće iza­zove.

U japanskom vrtiću odgajatelji su usredotočeni većinom na dvije stvari: djecu odgajaju kako učiti i kako se igrati s ostalom djecom. Vjeruje se kako su to najkorisnije vještine koje će trebati u svom životu. Djecu ne uče ni čitati ni pisati, ni zbrajati ni oduzimati. Japanski obrazovni sustav se, kao i u ostalim zemljama, nastavlja na predškolsko obrazo­vanje. On također ima dvije zanimljive karakteris­tike. To su poticanje harmonije grupe i svojevrsno obeshrabrivanje nadarenih. Poticanje harmonije grupe objašnjava djeci koliku pozornost valja posvetiti osobinama kao što su strpljivost, prih­vaćanje postojanja drugačijeg razmišljanja, toleran­cija, otvorenost, te davanje prednosti kolektivnim ciljevima nad osobnim. Djecu se odgaja kako su nji­hovi osobni ciljevi komplementarni s kolektivnim ciljevima i kako će dugoročno biti ostvareni jedino ako su ostvareni i kolektivni ciljevi. Vjerujem kako će obeshrabrivanje nadarenih dobrim dijelom šoki­rati čitatelja u Hrvatskoj, jer zadire u uvriježeno mišljenje kako nadarenu djecu treba izdvojiti u posebne razrede, jer ostala djeca smetaju u razvijanju njihovih potenci­jala. U Japanu nije moguće preskakati razrede ili pohađati posebne programe, bez obzira koliko dijete bilo nadareno. Japanski obrazovni sustav vjeruje kako je za nadareno dijete korisnije naučiti kako raditi u timu na opće zadovoljstvo i na opću korist, nego naučiti što više podataka u što kraćem vre­menu. Zbog toga se od nadarene djece očekuje pomaganje ostaloj djeci, pogotovo onoj kojoj svla­davanje gradiva ide nešto teže. Time im se odmale­na, kontinuirano, vježbaju komunikacijske sposob­nosti, uči ih se kako prenositi svoje znanje i kako pomagati drugima. Treba primijetiti kako će im baš te vještine, kao potencijalnim budućim menadžerima, najviše koristiti.

Zaključak

Ono što je najznačajnije za japansku poslovnu filo­zofiju, po Dujaniću su:

  1. izbor ciljeva
  2. kako tuđa iskustva prilagoditi svojim uvjetima
  3. kako obje­diniti vlastita i tuđa znanja u realizaciji postavljenog cilja
  4. kako kod svakog pojedinca probuditi "duh izazova" za ostvarenje cilja
  5. kako pristupi­ti izgradnji i realizaciji nacionalne poslovne filozofije.

Danas čak nije poželjno mnogo raditi, koliko je poželjno raditi prave stvari. To je ono što Drucker identificira kao pomak s working harder na working smarter. Izbor ciljeva je, kao što smo vidjeli na primjeru Toyote, od presudne važnosti. Odabrana strategija dugoročno određuje pravac razvoja poslovnog sus­tava i stoga je bitno daje pomno određena, jednos­tavna, svima razumljiva i ostvariva. Obično nije loše tuđa iskustva prilagoditi vlastitim uvjetima, bilo da se radi o proizvodu, poslovnom procesu ili načinu upravljanja poslovnim sustavom. Time se smanjuje jaz između najboljih na tržištu i nas kao izazivača koji dolaze na tržište. Ujedno, to je jedan od oblika transfera tehnologije, jer se kroz imitaciju mnogo uči, ali se i uočavaju pogreške prethodnika. Po Druckeru, ostatak svijeta ima sreću što postoji SAD, jer se već sada u SAD-u može vidjeti što će se u ostatku svijeta dogoditi za 5, IO, 15 ili 20 godi­na. Objediniti vlastita i tuđa znanja u postavljanju ciljeva znači prijeći iz procesa imitacije u proces inovacije. Proces inovacije zahtijeva inteligenciju. Inteligencija se ponekad definira kao sposobnost istovremenog držanja u glavi dviju naizgled protu­rječnih i suprotnih misli, a to je ustvari objedinja­vanje vlastitih i tuđih znanja, koja se ponekad drastično razlikuju i isključuju jedno drugo. Motivacija, stvaranje "duha izazova", detaljno je već opisana. Odgoj i usmjeravanje budućih djelatni­ka započinje vrlo rano, u vrtiću i u osnovnoj školi. Kod djece se potiče stvaranje poželjnih osobina, kao što su stvaranje i održavanje grupne harmonije, tim­ski rad, hijerarhija osobnih i društvenih ciljeva. Treba primijetiti kako je motivacija "obostrana", poduzeće motivira pojedinca, ali i pojedinac cijelo poduzeće. Pojedinac je motiviran za djelovanje u korist općih interesa poduzeća, jer je, dugoročno gledano, to i njegov osobni interes. Motivirani pojedinci generiraju velik broj poboljšanja i inovaci­ja, čime najbolje pomažu poduzeću. Kada se nave­deni koraci primijene u svim poduzećima i u svim državnim ustanovama, tada se može reći daje stvorena specifična nacionalna poslovna filozofija. Usporedbe radi, navest ćemo kako Srića opisuje sustav vrijednosti i suvremene menadžere u Hrvatskoj. Obično ih klasificira u četiri skupine: delfini, somovi, morski psi i svinje-lisice.

Delfini su po prirodi optimisti, realni, aktivni i pomalo zaigrani. Ugodni su suradnici, prijateljski raspoloženi, usmjereni ka općem dobru, iskreni i pravedni. Glavna im je mana što ih baš i nema oko nas u dovoljnom broju. Somovi su menadžeri koji nisu skloni promjenama, dugo su na svojim pozici­jama, čekaju mirovinu, ignoriraju postojanje ili rješavanje problema, a odluke donose vrlo sporo. Karakterizira ih "odlučno možda". Obično se nalaze u državnim tvrtkama i institucijama i u (polu)privatiziranim poduzećima, gdje čekaju državna jamstva ili sanaciju dugova.

Somovi su nekompetentni, pasivni, nepoduzetni i lijeni..

Morski psi su obično mladi, ambiciozni, nestrpljivi, agresivni, nasilni i opasni. Privlači ih moć i što brže uspinjanje po hijerarhijskoj ljestvici. Za ostvarivanje svojih ciljeva ne biraju sredstva. Obično se kaže kako "gaze preko ljudi". I kad bi mogli pomisliti kako ne postoji gori tip menadžera od morskog psa, treba napomenuti kako to, nažalost, nije istina - postoje tzv. svinje-lisice.

Svinje-lisice su izvorni hrvatski doprinos tipologiji menadžera. Karakteriziraju ih sve osobine morskog psa, uz stanovita proširenja. U poslu igraju prljavo (kao svinje) i lukavo (kao lisice). Služe se prijevarama, lažima, igrom ispod stola i podmićivanjem. Ne prezaju od ucjena, prijetnji i maltretiranja. Taj tip menadžera ne isplaćuje plaće, zapošljava ljude na crno, zaposlenike šalje na burzu i si. Srića kaže kako Hrvatska ima nesreću što u njoj prevladava ovaj posljednji tip menadžera.

Na kraju treba zaključiti kako se iz japanske poslovne filozofije da štošta naučiti i primijeniti u Hrvatskoj. Najveću pažnju treba posvetiti ljudskom resursu, od vrha pa sve do dna hijerarhijske piramide. Ljudski resurs jedini stvara inovativne strategije i smišlja načine kako ih ostvariti u praksi. Uz to, ljudski je resurs sposoban primijeniti korisna iskustva drugih i smišljati nove načine izvršavanja poslovnih procesa. Ljudski resurs motivira i potiče druge na inovaciju. Najveća prepreka ostvarivanju ovih ciljeva u Hrvatskoj je mali broj kvalitetnog menadžmenta i postojanje velikog broja somova, morskih pasa, te pogotovo svinja-lisica.

Tagovi: japanski pristup, uspješnost, tržišna utakmica, smjanjenje troškova, troškovi, efektivnost, radna učinkovitost
Nedjelja, 01.01.2012. / Danilo Popović, www.croatiabiz.com