Primjeri uspješnih restrukturiranja

Dva primjera koja navodimo različita su po svojim karakteristikama utoliko što je prvi slučaj primjer loše strateške i operativne politike tvrtke, dok je drugi slučaj primjer kako iznenadni šokovi mogu dovesti do nužnosti restrukturiranja.


Marimekko – kruna finske tekstilne industrije

Ranih 90-tih godina prošlog stoljeća finsko je gospodarstvo zahvatila je recesija. Zaredao se val neugodnih bankrota, a među potencijalnim kandidatima bio je i ponos finske dizajnerske industrije, Marimekko. Jednim dijelom kriza u Marimekku proizvod je nerazumijevanja korporativne kulture ove vrlo specifične kompanije, koju je desetak godina prije toga ”progutao” veliki finski konglomerat Amer Grupa. Marimekko je bila tipična ”obiteljska kompanija”, koja je osnovana iz vizije dizajnerice Armi Ratie. Svojim vizionarskim i inovativnim dizajnerskim idejama Ratia je mijenjala društvene norme tadašnjeg finskog društva, i ”ugurati” takvu inovativnu i kreativnu tvrtku u svijet hladnih brojki i kratkoročnog profita bio je brak skovan u paklu.

Početkom 1991. godine Marimekko je po nominalnoj cijeni kupila finska marketinška direktorica u mirovini, Kirsti Paakkanen. Umjesto da na francuskoj rivijeri uživa u plodovima svojeg dugogodišnjeg rada, Kirsti je prihvatila izazov restrukturiranja, gotovo reanimacije dugogodišnjeg komatoznog pacijenta.  Međutim, početak nije bio lak. Marimekko je već duže vrijeme bio financijski gubitaš, no ono najgore je bila apatija koja je vladala u tvrtki. Upravo to najviše je užasnulo Kirsti.  Izjavila je da je ulaskom u zgradu koja se je raspadala, užasnuto pogledala prozore koji nisu bili očišćeni već jedno duže vrijeme. Prvo što je učinila je zasukala rukave i sa ostalim zaposlenicima oprala prozore.

Kirsti je fokus usmjerila na stvaranje jake marketinške strategije, ali i stvaranje svrhovitosti zaposlenicima u tvrtki. Shvatila je da je retro dizajn 60-tih i 70-tih put kojim treba krenuti, osobito u dizajnu odjeće. Vratila je iz mrtvih tekstilnu liniju proizvoda za unutarnje uređenje prostora, pod sloganom  ”Dom je najbitniji trend u svijetu danas.” Djeca nekadašnjih kupaca Marimekka sa oduševljenjem su prihvaćala odjeću dizajniranu u mladenačkom stilu njihovih roditelja.

Počela je sa širenjem prodajne mreže širom Skandinavije, ali i ostatka Europe. Tako ekskluzivne Marimekko trgovine možete vidjeti širom Skandinavije.  Kirsti je uvela sustav licencirane prodaje kroz mrežu zastupnika širom svijeta, a izvoz na zahtjevna tržišta kao što su npr. SAD, Njemačka, Japan, Rusija, Australija, Velike Britanija i Španjolska čini više od 30% ukupnog prihoda tvrtke.

Kirstina strategija je slična onoj latinskoj poslovici ”Festina Lente” (Žuri se polako). ”Mi pokoravamo svijet polako. Do sada smo ostvarivali rast svake godine, a nove trgovine otvaramo tek nako pomne analize.  Samodostatni smo, pokrivamo se iz profita i vodimo računa o tome da ne ulazimo u dugove. Idemo naprijed razumno i sigurno.”, rekla je Kirsti.

Kirsti je maknula birokratske slojeve iz kompanije, znajući kako je dizajn u Marimekku uvijek označavao kreativnost, inovativnost i slobodu izražavanja novih ideja. Međutim, kreativnost i inovativnost u poslovanju morala je imati i financijsku podlogu.  Dizajneri su postali najvažniji menadžeri u tvrtki. Oni sjede na dužnom pijedestalu, ali imaju i najveću odgovornost a to je – izdizajnirati proizvod koji će biti financijski isplativ. To konkretno znači da ne samo da moraju usko surađivati sa pratećim funkcijama kao što su marketing, proizvodnja i prodaja nego i sami moraju poznavati kako funkcionira Marimekko kao organizacija. Od 1991 do danas, Kirsti je uspjela gotovo učetverostručiti prodaju koja sada iznosi gotovo 70 milijuna eura. Profit se povećao nevjerojatnih 200% (samo u 2005 on je porastao nevjerojatnih 40%). 1999 dionice Marimekka uvrštene su u prvu kotizacijsku listu Helsinške burze i od tada se tržišna kapitalizacija povećala gotovo deveterostruko.


Za vrijeme Armi Ratie, Marimekko je bio kompanija sa snažnim korporativnim identitotm. Armi Ratia bila je ikona i simbol kompanije kojoj je prvotni moto bio kreativnost ideja i stvaranje ljepše svakodnevice.  Za razliku od Amer Grupe, Kirsti je znala kako mora i dalje sačuvati specifičnost kulture koja je još uvijek vibrirala oko lika i djela njene osnivačice. Učinila je to na sebi svojstven način, tzv. emocionalnim vođenjem. Njezina filozofija vođenja bazira se na poštovanju ljudi i vjeri da svi imaju jedinstvene talente, kreativnost i vještine. Svoju filozofiju sažela je u par principa: emocije, kreativnost, poštivanje, povjerenje, entuzijazam, disciplina, nagrađivanje, suradnja, odgovornost, odanost i pozitivno razmišljanje. Kirsti prenosi svoju viziju inspiracijom, komuniciranjem, razvojem, odanošću i stalnom potragom za nečim novim te su njeni principi emocionalnog vođenja postali vizija i same tvrtke. Svaki novi zaposlenik usvaja znanja o viziji i misiji tvrtke te o važnosti zajedništva u radu i stvaranju, nakon čega dobivaju slobodne ruke za samostalno izražavanje ideja.

Njezin jedinstveni stil vođenja očitovao se i u jednoj epizodi gotovo nezamislivoj u korporativnom svijetu. U početku njenog vođenja, Marimekko je bio u gubicima. Uprava i menadžment savjetovali su joj otpuštanje većeg dijela radnika. Na  slijedećem sastanku menadžmenta i zaposlenika, ona je, prezentirajući gubitke u poslovanju rekla da za ovo nisu odgovorni radnici nego menadžment. Ukoliko se financijska slika ne popravi, otpustit će se cjelokupna menadžerska struktura. Nezamislive riječi jedne vlasnice tvrtke, koje su bile popraćene burnim pljeskom zaposlenika. Neki od menadžera su tada napustili kompaniju, ali većina ih je uložila itekakav trud kako bi se financijski rezultati poboljšali.

Za Kirsti je važno da svi u tvrtki znaju što je njihov posao, i kako se on uklapa u strateške ciljeve tvrtke. U biti svega je poštovanje prema ljudima – kupcima i zaposlenicima i promicanje ideje Armi Ratie o proizvodnji sreće, svjetla, dobrote i visoko-kvalitetnih proizvoda koji će « osvijetliti svakodnevicu ».

Southwest Airlines –  lekcija o uspješnom preživljavanju nemogućeg

Southwest Airlines je prva američka niskobudžetna avio-kompanija nastala davne 1970. godine. Osnivač Herb Kelleher bio je na čelu kompanije gotovo punih 30 godina. U lipnju 2001. godine odlučio je prepustiti upravljanje kompanijom svojoj desnoj ruci tijekom punih 40 godina – Colleen Barrett.

Samo tri mjeseca kasnije njeno je liderstvo stavljeno na najveću kušnju -  dogodio se 11. rujan. U avio industriji zavladala je bjesomučna panika. Ništa bolje nije bilo niti u Southwestu. Širom zemlje letovi su obustavljani na neodređeno vrijeme, gubici su se zbrajali u milijardama dolara. Usprkos usijanoj situaciji, Colleen je znala da mora pokazati odlučnost i pribranost u trenucima najveće krize u povijesti civilnog zrakoplovstva. Samo dan nakon napada uspostavila je «otvorenu liniju» sa 32.000 zaposlenika koji su se s pravom bojali za svoje poslove. Mnogi njihovi kolege iz drugih kompanija gubili su posao gotovo preko noći. U otvorenoj komunikaciji Colleen je obavijestila zaposlenike o vrlo teškoj poziciji u kojoj se nalaze, ali ih je isto tako uvjerila da će učiniti sve što je u njenoj moći da očuva radna mjesta. Zaposlenici su joj vjerovali, jer se kroz svoju karijeru pokazala kao osoba koja stoji iza svojih riječi, a u povijesti Southwesta sigurnost posla je uvijek stavljana na prvo mjesto. «Samo zadovoljni zaposlenici mogu učiniti zadovoljnima i naše kupce.»

Tjedan dana nakon napada pokrenuli su marketinšku kampanju kojom su pokazali zajedničke  napore svih zaposlenika u pokretanju novih letova dostupnih svim Amerikancima. Radilo se danonoćno, a sama Colleen provodila je sate i sate na terenu, razgovarajući sa svojim zaposlenicima i kupcima. Svim klijentima koji nisu željeli letjeti, vratili su novac u potpunosti. Snizili su dodatno cijene letova, kako bi pridobili što veći broj kupaca.
Umjesto da reže troškove i otpušta zaposlenike, Colleen se odlučila na ekspanziju (još jedna kompanija koja je u povijesti poslovanja napravila takav suludi strateški manevar bio je japanski Canon  tijekom velike recesije 1970 – tih godina). Proglasili su 2002. «Godinom Aerodroma». Dok su druge kompanije masovno otpuštale radnike i odlazile u stečaj, Southwest je investirao u nove zaposlenike i tehnologiju -  proširili su kapacitete za sigurnosne provjere, kupili dodatne rendgenske skenere, automatizirali ukrcaj putem kartica i uveli info-kioske kako bi kupci izbjegli gužve i duga stajanja u redu za karte i/ili informaciju.


Gotovo suluda strategija se isplatila. U tim teškim vremenima za avio-industriju, Southwest je zadržao svih 2.700 letova i 32.000 zaposlenih.  Ostvarili su profite kako u 2001. godini tako i u 2002. i ostalim godinama te postali jedina avio-kompanija koja je od 2001. godine pa sve do danas ostala profitabilna. Razlog tome je jednim dijelom i specifična korporativna kultura Southwesta, koja dokazano brine o svakom pojedinom zaposleniku. Umjesto umjetničkih slika, na zidovima tvrtke Southwest nalaze se slike svih zaposlenika. Colleen osobno piše čestitke za rođendane, razne važne obljetnice ali i tužnije slučajeve, kao što je npr. smrt bliskih osoba. Uz to, tvrtka ima snažni sustav individualnog mentorstva svakog zaposlenika.  U takvoj poslovnoj atmosferi ne čudi činjenica da je jedan od prvih poteza rezanja troškova nakon 11. rujna 2001., bilo drastično smanjenje plaća svih članova Uprave. Tim činom Colleen je pridobila i zaposlenike da smanje svoje radno vrijeme za 10 minuta dnevno i shodno tome dobivaju i niže plaće.

Korporativna kultura Southwesta toliko je cijenjena i  poznata u SAD-u da se je 2000. godine, za popunjavanje nešto manje od 5.000 slobodnih radnih mjesta javilo više od 220.000 ljudi.. Southwest se isto tako  može pohvaliti najmanjim koeficijentom obrtaja radne snage u avio-industriji i velikom inovativnošću svojih djelatnika kojima su odriješene ruke za kreativno stvaranje. Zato je Southwest vrlo teško imitirati, što su neuspješno pokušale mnoge kompanije, ne shvaćajući kako je stvar u drugačijoj kulturi poslovanja a ne u samom obavljanju djelatnosti. Ono što i sama Colleen kaže je da je Southwest uslužna tvrtka koja se pukom srećom nalazi upravo u  avio-prijevozničkoj branši. Specifičnost jake korporativne kulture, jako liderstvo sa izraženim kredibilitetom ali i dobra strategija poslovanja stvari su koje i dan danas čine Southwest primjerom dobre poslovne prakse.

mr.sc. Ratka Jurković

Izvor: www.svanconsulting.com